在过去的两年中，大流行和社会动荡迫使公司迅速适应。运营重组是许多人生存的关键。通货膨胀和经济放缓正在引起新的头痛，要求更多的公司关注。变化通常会带来执行和绩效挑战，例如错过的里程碑，质量控制问题以及缺乏创新。领导者可以将这些误认为是操作或过程问题，实际上它们通常是由于缺乏文化和组织的一致性而发生的。
作为一个组织战略顾问，我帮助客户了解他们如何解决业务问题并浏览重要的转型和发展。通常，领导者专注于他们对变革的愿景，并忘记参与并获得团队的买入和结盟。
建筑对准需要时间。它需要吸引员工和其他利益相关者，但是最初的时间和精力不仅仅是增加关注，参与，热情和成长的收益。
经过两年的遥远，我们的工作方式发生了变化，旧的解决方案可能不再成立。当您启动新的操作策略或计划时，您可以采取三个步骤来确保成功。
带所有人
当某些事情无法正常工作时，领导者倾向于改变组织结构和治理，而他们应该专注于在前进方向上产生买入和结盟。公司可能会陷入过渡时，而无需仔细考虑为什么他们要启动一个新项目，谁应该参与决策以及如何使人们与人们进行变革。
例如，我的一位客户，一家科技公司的首席执行官，宣布他们将改用修改后的敏捷结构来解决执行问题和缺乏速度。这使领导团队感到惊讶，但最重要的是首席运营官，他们不相信他们准备做出这一决定。但是，首席运营官负责设计和实施新结构。这项努力在组织内部被压倒，没有执行支持就步履蹒跚。最终，该公司做出了一些小的更改，但是该项目的影响很小。
由于首席执行官没有与执行团队进行协商，因此该项目从一开始就不太可能成功。它表明，执行层面缺乏协作，透明度和信任。在执行新的组织结构之前，请花费时间在团队内部建立一致性和买入，以确保其成功。
迎接改变
通常，领导人和公司竭尽全力保护其企业家根源及其代表的目的，但无意中造成了运营效率低下。随着公司的发展，其文化也必须随之发展（甚至在它之前）。在变革时期，通过增长计划或重大收购，评估需要解决的任何差距以及这可能如何改变领导者和员工的期望很重要。帮助员工拥抱并适应变革时期的组织不断地经历更高的参与和生产力。
我建议的另一家公司是一家高增长的科技公司，希望确保他们的公司拥有良好的工作文化，并且在行业中受到高度评价。为了赋予员工权力，他们分配了对任务或项目负责的直接负责人（DRI）。该系统运行良好，直到公司增长到200至500名员工，并且接缝开始分开。领导层必须在有效地扩大组织（并有可能剥夺员工权力）和忠于定义自己身份的企业家精神之间做出一个艰难的权衡。最终，该公司通过保持DRI系统并引入新的计划和过程来跟踪项目和决策，从而找到了解决方案。
领导时间变革的时间
有时，您公司的成功需要与目前的领导风格不同。领导者必须对自己的领导风格是否适合组织，并适应其团队所需的内容，甚至辞职。
我经常看到领导者在不做任何事情和让次优局势继续下去，或进行太快的变化，面临混乱，漩涡和一系列新的绩效挑战之间面临错误的权衡。重要的是要进行变化并保持耐心，因为建立对齐和买入需要时间，但是它们总是会让您走上发展的道路。
一位客户是高增长科技独角兽的创始人，他组建了一支伟大的领导者，拥有令人印象深刻的资格和成功案例。但是，不幸的是，领导团队由于缺乏一致，不信任和冲突而挣扎。尽管他们以技巧和稳定的手领导自己的团队，但他们不得不将自己的团队摆脱高管层面的混乱，这无意间创造了亚文化和在团队之间的分裂。这导致了部门之间人才的协调和运动有限，许多人离开了组织。领导力结构没有为公司或其人民服务，并对其文化和表现产生了负面影响。
组织的变化不仅需要一项伟大的战略或北极星，他们必须参与组织的各个层面，对需要进行的更改诚实，并评估当前的领导能力是否是帮助您获得的合适人选那里。
Monika Szamko是联合创始人兼首席组织策略师Considea Consulting，她专注于复杂的挑战，同时帮助客户加速和扩展。她是客座讲师和思想领袖，专注于教育未来和当前的C套房领导者有关组织的一致性以及正确的企业文化，以实现最佳的业务影响。