大多数家庭企业都很小……但是有些企业有1,600名员工。
评估自2000年成立以来，知识过程外包行业的领导者之一已成长为1,600多名员工。在其四人管理团队中，有三个在家中工作：奥地利的首席执行官，奥地利，加利福尼亚州董事长以及缅因州的销售与营销主管。只有首席运营官在印度的传统办公室工作。
您如何管理几乎永远不会见面的人？许多经理面临定期挑战，但是外包行业中的人们面临着这一挑战，这是其业务模式的基本组成部分。在《死记硬背任务外包》（例如呼叫中心）的外包中确实如此，但是当在“知识过程外包”（KPO）行业中外包更高的增值任务时，甚至更真实。
根据德勤咨询研究，到2010年，全球知识过程外包行业预计将增长到约17-180亿美元，预计印度将占12-14亿美元。KPO涉及知识密集的业务流程，这些流程需要重要的领域专业知识，分析技能和判断力以及决策能力（例如，财务评估，法律分析或市场研究）评估（EVS）提供外包自定义研究，分析和知识产权解决方案，以便超过1,100多个Bulge Bracket投资银行，顶级战略咨询公司以及许多其他苛刻的客户。
EVS的整个最高管理和销售团队每年只亲自见面一次。直到两年前，它的四人管理团队才在一个房间里在一起。它的50人销售部队完全由在家中锻炼的人组成。
联合创始人兼首席执行官Marc Vollenweider认为，虚拟结构为EV提供了几个主要优势。
- 速度：电动汽车可以迅速对客户的查询做出反应，因为它们在主要时区的覆盖率为24/5。
- 成本：电动汽车的成本较低，因为它们不必为昂贵的西方办公空间付费。
- 便捷招聘：在一个紧张的劳动力市场中，为客户高管（销售人员）提供在家工作的机会对许多人来说非常有吸引力。有孩子的客户高管经常发现在家工作特别有吸引力。两组不同的客户高管彼此结婚。
- 企业家主义：营销与销售副总裁鲍勃·戴格（Bob Daigle）观察到，与团队隔离的另一面（即“虚拟”）是孤立的“促进了独立和自力更生的态度”。尽管客户高管互相支持，但要在组织中生存，每个人都必须是一个自我启动者。
- 外部焦点：Daigle还观察到，缺乏内部官僚主义会迫使人们专注于外部事件，而不是内部事件。像Daigle回忆起他在IBM工作的20年中成长的那个成长中的人，没有像Daigle回忆起的那样的内部官僚机构。
同样，戴格（Daigle）观察到，虚拟结构消除了许多政治问题：“我们不仅没有太多的水冷却器，闲置的时间类型的交流和产生的问题 - 我们没有时间来做。I think there is some truth that the four of us [of the EVS management team] have got by without serious conflicts over 6 full years because we’re somewhat forced (by geographic non-proximity) to stay out of one another’s way, trusting each other to execute. Despite being geographically dispersed, all four senior managers are actively involved in both sales and operations, in touch via email, instant messaging, and phone daily. However, because we are distant we are forced to act independently and to focus on execution.”
当大卫·特顿（David Teten）与当时的女友（现在的妻子）约会时，他向一位年长的朋友寻求有关婚姻的建议。这位年长的男人最近庆祝了他的结婚50周年，他观察到：“每个人都说结婚成功的秘诀是妥协的……但这完全是错误的。婚姻成功的秘诀是域。如果您和您的妻子正在讨论如何装饰书房，并且想要蓝色，她想要粉红色，那么妥协就是条纹。确定某些问题属于一个人的领域，然后让该人对该领域中的所有问题负责。”电动汽车在内部采用类似的哲学。
电动汽车是自由技术的庞大用户，可提高内部通信的频率和易度性。客户高管使用freeconference.com，Skype和MSN Messenger与同行，经理以及服务交付团队进行互动。运营人员将MSN，Cisco VoIP和Avistar与许多客户一起使用。作为公司的整合方式的一个例子，印度研究团队的组合，一名来自加利福尼亚的评估知识产权专家以及一位来自欧洲的EVS本地销售经理在15分钟内解决了最近的客户查询。电话会议。
在每个新客户的情况下，EVS面临培训他如何管理新离岸合作伙伴的挑战。只有大约25％的客户参观了他们在印度，中国和智利的运营中心。Daigle讨论了EVS如何应对客户教育挑战：“首先，我们的销售模式基于持续的参与，以帮助我们的客户解决离岸交付过程的问题。在我看来，这是我们的“秘密酱”。在EVS，客户主管是领导者，而不是简单地将项目交给其他人。这就是为什么他们被称为客户高管而不是销售人员的原因。
重要的是，他们以持续的尊重分析师进行项目。这是关键：如果客户高管过于大胆或傲慢，他们将失去运营团队的支持。如果他们不参与其中，将会出现几次区域的项目中涉及的不可避免的问题，并且客户将走开 - 通常不说话。他们只会离开。”公司生活的陈词滥调之一（在许多迪尔伯特卡通中可见）是销售人员与制造业之间的张力。EVS面临的挑战因距离而加剧。
Daigle继续说：“我们为客户提供的另一个元素或'培训是我们与他们和运营团队互动的模型。简而言之，我们尊重。我们竭尽全力表明，这支离岸团队不是汗衫，而是一个聪明，认真，勤奋的专业人士，他们赢得了我们的尊重。尊重是传染性的。当客户看到我们以这种方式行事时，它对他们对我们的公司的看法以及对分析师的方式有很大的影响。”
与更具成熟的公司不同，EVS正在建立其文化。我们问戴格尔（Daigle），当他如此少有人见面时，他如何用他的文化和方法灌输了他的客户高管。He responded, “The key is hiring — the best advice I ever got in this area was to ‘hire people that you’ll like working with.’ We don’t have to be best friends, but their personality has to be a match. In a sense, given this, our culture was built on day one. If you talk with the four senior managers, our basic demeanor, ethical principles, and respect for people is pretty similar. I think our culture embodies this: many EVS employees have shared this same point of view with me over the past several years.”
尽管Daigle是正确的，那就是雇用像您这样的人可能会加快文化建设的人，但从长远来看，还有一个非常重要的缺点 - 您冒着与同质客户群建立同质文化的风险（尽管有1000多个客户，有超过1000个客户，迄今为止，电动汽车已经能够有效地使其收入流多样化。）
为了使新员工提高速度，EVS使用了一个好友系统。在最初的六个月中，它分配了运营团队的成员与新客户主管建立联系，并最初将他介绍给运营团队。该伙伴的任务是在需要的基础上提供帮助：寻找人，谈判问题并了解特定能力。
运营人员将自己介绍给新的客户高管，并进行了简短的对话。EVS现在正在考虑鼓励人们和客户高管在合作之前，更系统地与彼此共享广泛的背景信息（家庭背景和爱好之类的东西）。作为读者虚拟握手知道，重大的学术研究表明，交流一些基本个人信息可以显着加快虚拟团队的运营。
更重要的是，EVS建立了销售支持结构，该结构可从客户高管那里删除尽可能多的管理（非销售）工作。营销支持团队以1：1的比率建立，即，每个销售人员都可以使用一个全日制营销支持专业人员。EVS的营销支持基础架构非常成功，以至于该公司生产它，现在将此基础设施出售给外部客户。客户高管可能对该产品特别热情，因为他们每天都有个人参与。更一般而言，将客户高管定位为内部客户，在外部销售过程中提供了更多的信誉。
离岸服务提供商表明，许多关键的业务流程都可以远程交付。在EVS的情况下，不仅服务交付虚拟，而且整个管理方法都打破了在昂贵的首都租用昂贵的办公空间的传统范式。尽管大多数企业都不像EVS那样固有的虚拟行业，但几乎所有公司都可以从其模型中学习。
披露：评估最近收购了David Teten的硝酸专家圈。