是的，参与激发了动力。但是谁应该参加什么？还有多长时间？新领导者最艰难的呼吁之一是决定何时足够的参与就足够了。对于那些升职的领导人来说，这些电话特别艰难。您如何从周三下班后与伙伴切断，到周五切断辩论？
莫顿国际（Morton International）的托德·康格（Todd Conger）说，这比您想象的要容易得多。晋升后，康格（Conger）的11人团队包括四个密友。起初他不知道该如何交往。他说：“我觉得我必须成为他们的领导者，但我仍然想成为团队的一员。”“我想被视为平等，但我担心自己被视为上级。”经过几周的尴尬周，康格（Conger）与他的团队提出了这个问题，告诉他，他已经将其炸毁了。他说：“也许我只是偏执狂，但是通过说话有助于平静我的恐惧。”
Brian Ascher面临着不同的挑战。他的第一个主要任务是确定新版本的Quicken for Windows包含的功能。“ Intuit是一个非常共识的地方，” Ascher解释说。“我们花了六到七个星期的辩论。但最终我说，‘我们必须确定一个决定。我们必须开始编码。’很难确定该边界在哪里。您必须感觉到人们何时有足够的时间并想向前迈进。”
最终，做出决定意味着强加命令。阿什尔通过一名较小的5个经理人，全都融入了50人的头脑风暴，他们以优先顺序对每个人的建议进行了排名。他说：“我们必须获得高级参与才能打破联系。”“我们需要削减我们创建的障碍，同意一些优先事项，然后去。”