即使是表现最高的员工，也常常会感到恐惧和焦虑，进入年度或双年度绩效审查。收到反馈可能会很压力，当一年（或半年）的工作中只有一个小时的对话时，压力就会加剧。考虑一下从薪酬到职业流动性影响的一两次评论会议影响的所有事情，可能会令人不安。
在大辞职时代和伟大的改组，许多人也在雇主的绩效评估对话质量上。历史悠久的人表明，如果他们感到被低估，他们愿意辞职。同时，公司发现，吸引人才比以往任何时候都更加困难，更有竞争力。享用午餐或带上宠物的日子不再足够。归根结底，人们是任何公司最大的资产，对其增长和发展的持续投资对于长期业务成功至关重要。提供持续的透明，双向对话的机制对于帮助员工及其经理建立可信赖的透明关系至关重要，最终导致最佳绩效和业务影响。
最重要的是，进行性能评论的传统每年仅破坏了一次或两次，因此需要改变。为了敏捷性和创新节奏，员工需要与经理（和同事）更频繁地接触点，以讨论什么工作和持续增长领域。作为雇主，您有一个如果您愿意全年为人们提供这些接触点，有机会脱颖而出，吸引和保持最佳人才。
年度评论的问题
事实是，员工每天都会出现并执行。但是，当管理人员试图将一年的成就总结成一个小时的关于绩效的对话时，它充其量是给员工的印象，即这一刻就是如何衡量他们的工作。最糟糕的是，它在可采取行动后很长一段时间为员工提供了反馈。从讨论员工在四个，五个或六个月前完成的项目中如何做些不同的事情可能会获得什么？
得知自己的赔偿，奖金和机会进行更大的项目和伸展任务的机会受到了很久以前发生的事情的打击，这可能是特别痛苦的。Think about this: If you’re led to believe that annual performance reviews are your only chance at upping your salary, would you dwell on the things that didn’t go well in the past year or only focus the review conversation on highlighting the positives? Managers aren’t mind readers.
不仅是员工对年度或双年度绩效评论感到担忧。他们可以成为经理们的行政噩梦，这些管理人员感到有压力，要对员工产生新长度的评论。而且，只有在经理有多个直接报告的情况下，工作才会增加。
当经理被迫捕获时一切about their employees in a single review, more often than not, unintended bias seeps in. For example, in order to provide a balanced review with both positive and “room for improvement” feedback, the manager may overemphasize things that their employees don’t do well. Or if a manager has dozens of reviews to work through by year’s end, they may give everyone similar feedback because it’s easier and faster. It’s no surprise that 75% of employees think that traditional performance reviews are inaccurate, and 70% believe that they’ve received unfair ratings in their reviews, according to a recent盖洛普研究。
说到评级，许多公司可能会选择评级量表，以试图避免偏见和提供结构。但是在大多数情况下，并非员工从“分级”工作中受益。当员工收到五分之三时，应该感觉如何？评级可能是某些业务职能的有用工具，可以保留对人员的标签并将价值分配给员工的才能，但实际上并不能帮助员工改善工作。
那么我们该如何解决呢？
如果绩效审查的目的是提供清晰度并提高员工的绩效，则应围绕一个系统构建，该系统为员工（包括经理人）和当下成功所需的反馈。更重要的是，他们应该授权员工自定义他们要求反馈的方式。并非所有工作都是定量数据。
更新任何绩效审查结构的起点是向员工询问他们的工作和需要改进的反馈。这可以通过参与调查，托管焦点小组或其他征求反馈的方法来完成。要问的一些好问题包括他们是否已经接受了如何填写表演审查并向同龄人提供反馈的培训；他们是否清楚自己不断发展的角色和责任；他们如何在公司的职业生涯中进步；以及他们是否获得了有益的，可行的反馈。
当对话以一种感觉不那么艰巨的方式设置时，评论对话最有效。减轻“恐惧因素”的一种方法是改变有关表现的频率的节奏。经理和直接报告之间的更频繁，非正式的对话会带来更频繁的机会来解决员工的脑海 - 无论是好与坏，都可以帮助他们基于实时反馈而正确。更多的定期签到还可以使管理人员有机会调整他们的直接报告工作方式，以最大程度地支持其职业发展。
公司还可以使员工更容易提供和接收同行反馈，从而为公司提供了很好的服务。同行反馈可能会非常有益，因为它允许员工了解同事如何看待自己的工作。这有助于他们弄清楚如何最好地利用自己的技能以及如何与同龄人合作以提高团队的生产力。同行反馈的另一个好处：当今的全球工作性质意味着，如今，员工与一个项目中的某人合作，然后再与他们一起工作六个月更为普遍。通过能够“目前”给予和接收同行反馈，员工可以从各种来源提取投入，并向经理展示其工作的进度以及他们的出现方式。
结论
归根结底，您的员工应该知道他们的情况。他们的经理应该知道他们的直接报告想要从事职业以及如何最好地支持他们。如果您的绩效评论以同情心的方式实现了这些目标，那么该过程就不应该有任何可怕的东西。