最不可缺少的部分之一,经理的工作就是提供绩效反馈和人们要对自己的行为负责。以至于不能退位或委托给别人。然而,经理常常避免这些类型的对话。刚刚给的前景对另一个人的绩效反馈触发立即增加心率——签署的身体进入“战或逃”模式。由此产生的焦虑可能特别紧张时,接收者的反馈比的知识渊博和有经验的人给它。
这是我以前的教练的一个客户,玛丽亚,美国高潜力的经理机器人的跨国公司,与直接下属不同的代和水平的经验。新来的博士学位系统动力学,千禧年的只有四年的专业经验,玛丽亚可怕的谈话与她更多的经验丰富的团队成员,她觉得她必须提供发展反馈将被视为“消极和优越感。“作为一个结果,她拖延这样会好几个月,然后只提供模糊反馈,未能提供清晰的方向,或者她干脆跳过,离开她的一些团队想知道他们站在她和他们的表现是否达到标准,而其他人则是推进了一个“没有消息就是好消息”的态度。
她不愿提供清晰的业务影响发展的反馈,但是,最终她的接收者的起泡性能审查她的老板,他指出不良行为的实例向其他同事在她的团队成员,以及错过了交货期限,导致昂贵的延迟计划的软件版本。
在几个月的高管培训,我帮助玛丽亚理解和实践以下情绪调节策略,使发展的期望和交付反馈更有经验的同事更容易为她和她的团队更有效率和更大的组织。
从一开始就设定预期
为了避免情感积累提供反馈在你的情况下领导一个团队的专家,它有助于解决房间里的大象从你加入团队。而不是让你的不安全感让你假装拥有了更多的知识比你,承认你的高级团队成员的经验和专业知识的前期,要求他们的帮助在你的速度。
同时,围绕你的期望创建清晰和检查你的个人团队成员的能力来满足他们,之前达成里程碑和成功在一个给定的项目或计划是什么样子。让他们知道你会提供定期的反馈一路上所以人们知道他们站在计算上的表现,你会要求他们,学习如何更有助于支持他们。
经理兑现人们要对自己的行为负责并提供反馈及时赢得他们的尊重团队,避免情感的积累,源于挥之不去的假设和缺乏沟通。
缩短你的情绪
根据斯坦福大学心理学教授詹姆斯·格罗斯,我们可以减少负面情绪的强度利用science-backed情绪调节策略干预四个步骤的过程通常产生的情绪,如恐惧、愤怒和悲伤。
这个过程始于一个情况地或想象。在我的客户玛丽亚的情况下它是通常的想法向更有经验的团队成员提供绩效反馈。一个策略来控制你的焦虑情感生成过程的这个阶段将总值所说避免情况。通过选择不参与受到威胁的情况下,你会在大多数情况下,避免出现的焦虑,比如在开车去目的地飞让你焦虑。然而,这种策略经理不是一个真正的选择他们的工作需要给下属定期的反馈。您可以修改的情况,例如,选择更优的日期和时间提供反馈,当团队成员不是在高度压力下交付的最后期限。这允许您采取一些控制和想象的紧张局势更放松的环境,减轻一些你可能会感到焦虑的预测。
第二步是注意支付给一个特定的,经常威胁方面的情况。玛丽亚也主要集中在预期的负面反应团队成员会回应她的反馈,助长了她的焦虑。情绪的干预策略在这一步生成过程将涉及故意改变你的注意力,而不是琢磨一些消极的事情可能发生,专注于积极的方面,如反馈收件人的领导潜力或价值贡献的团队和组织。
第三步是总值所说评估。所以当玛丽亚想提供负面反馈(的情况),和集中(注意力)她预期将强烈负面反应团队,分配给提供反馈的意义(评估)她是她的团队会怨恨她的“无能”,讨厌工作。我们评价的现状导致第四步然后在情感产生过程中,情感响应玛丽亚是衰弱的焦虑,让她从执行管理职责。
后的洞察她的焦虑的神经过程生成的,玛丽亚知道她可以控制和改变意义分配给提供反馈的行为,而不是默认的自动假设她的大脑,她的团队会怨恨她。
通过练习,她成功地重新定义的意义产生焦虑情况在生产方面,如:
- 我的团队会欣赏我的诚实
- 没有人想要在黑暗中他们的表现
- 不提供一定的反馈,我欺骗我的团队成长的机会
- 作为一个团队我们赢不了如果我们没有意识到我们的优点和缺点
没有限制我们可以更有效率帧产生改变的意义受到威胁。我问玛丽亚生成不少于30个不同的积极框架的任务为她的团队提供反馈。结果,她削弱了最初的负面框架时她会自动默认为考虑给予反馈,并采取了更积极的和富有成效的视图的这种做法不仅摆脱她的焦虑,它也为她赢得了她的团队的尊重,和她的老板。
哈里森Monarth Gurumaker和作者的创始人和CEO执行存在:指挥的艺术尊重像一个首席执行官。