在过去的两年半,我们看到公司全球前所未有的混合工作和技术展开了怀抱。但接受新的工作方式不应该就此止步。除了你在哪里工作的灵活性,和数字以外的工具来帮助我们更好地工作和合作,有一个模型和心态,从根本上改变我们的工作方式。敏捷的工作。
考虑传统的组织:由结构有障碍,冠军,过程,和遗留问题。经常有大,长期项目,从最好的意图和紧迫性,但是他们交付的时候,形势发生了变化和需求可能会改变。
我们都太熟悉这个场景瑞银(UBS), 72000人的全球财富管理器。然后,几年前,我们开始尝试敏捷的工作方式,一种已证实的方法测试的基础上,学习和适应。后,看到口袋整个公司的利益,我们加速我们的计划:整个改变组织,超过四分之一的劳动力,将敏捷工作到2022年底。
我们怎么做
瑞银(UBS),敏捷始于我们的“豆荚”,小,约五到十人的多学科团队。他们是一致的产品,使用共享的目标。想到一个豆荚像智能手机:所有你需要的东西,在一个地方,一起工作。
豆荚有自主权去产生好的想法的时候,测试,改进,并交付。这意味着您可以快速失败,通过小失败安全”的实验,然后对你的课程。反过来,交付增量业务价值之前,根据客户反馈做出调整,从而降低你的风险实现一个成功的结果。
接下来,我们有“人员”,汇集了好几个豆荚,确保校准和协调。这个更大,更广泛的团体有一个明确的战略眼光,这样我们在一起工作有效规模。
然后,我们有“章”,为专业发展提供了一个社区。每个吊舱成员是一章的一部分最能体现他们的技能。这一章主要是一个专家,花一些时间作为一个部门经理,其余的豆荚。
一个案例研究
在最近的一个例子中,我们创建了一个圆荚体向客户提供个性化的交易想法,无缝体验从投资的想法。
豆荚我们组装包括从整个价值链成员:设计师、开发人员、业务分析师、软件架构师和测试人员;市场营销、产品和内容专家;和法律和合规专家,只是仅举几例。这使豆荚完全自给自足,迅速做出决定,工作进展迅速,并连接思想整体解决方案。
他们创造了一个最小可行产品(MVP)尽快向客户交付价值,将定期客户反馈和调整相应的产品。这种敏捷方法启用快速决策,有效的优先级,和快速交付。和最终的结果吗?我们看到更高的客户活动和参与,从客户收到积极的反馈。作为员工,他们将他们的经验描述为“协作”,“挑战,”和“奖励”。
模型和心态转变
瑞银(UBS)来开发我们的模型,我们集中在两个领域的专业知识:技术和人。实施敏捷在扩大规模需要基于过去的经验。
这些是从我们的技术空间,领导在与我们的业务伙伴关系密切。我们从我们的专家收集最佳实践,建立一个一致的方法。敏捷的精神,随着时间的推移我们会改进这个迭代。
虽然敏捷起源于科技世界,许多像我们这样的公司已经意识到的价值结合正确的解决问题的技能和能力在不同的functions-not只有业务和技术,而且营销,风险,和金融。敏捷是拥抱多元化思维和授权决策那些理解客户需求的最佳人选。
在我们看来,成功实现需要涉及的员工,需要一个基本的文化转变。这就是为什么我们已经为我们的领导人举行了各种事件,一致的人力资源流程,精心设计培训模块。我们有一个敏捷剧本解释原则,敏捷学院提供培训和不断增长的社会允许员工与同事分享经验并连接。
也许只是我们的敏捷之旅的开始工作,但我们相信好处的客户,同事,和公司想要将自己在一个不断变化的世界区分开来。
迈克Dargan数字和信息总监和瑞银集团执行委员会的一员。集团人力资源主管Stefan西勒。西勒也是南洋商学院兼职教授,新加坡。