我们周围的世界在不断变化，您的客户的需求也在迅速变化。公司和部门需要适应，更敏感，比以往任何时候都更具创新性。那是敏捷工作的地方。
简而言之，敏捷模型汇集了包括设计师，开发人员，业务分析师，软件架构师和测试人员在内的小型多学科团队；营销，产品和内容专家；和法律，以及合规专家，从事普通产品或服务的工作。他们有自主权提出想法，测试和适应的自主权。在瑞银（UBS），斯特凡（Stefan）领导人力资源和迈克（Mike）领导技术和数字数字的地方，我们看到敏捷不仅改变了我们如何为客户带来价值，还改变了我们如何在竞争激烈的环境中吸引，吸引和赋予员工能力。（我们详细介绍了我们如何“做”敏捷这是较早的作品）
我们的许多团队今天已经以一种敏捷的方式工作。我们现在正在基于这些经验，超过四分之一的劳动力将在年底之前迁移到敏捷工作。那么，到目前为止，我们在旅途中学到了什么？
一致性是关键
敏捷并不是瑞银。多年来，我们在整个银行都有各种各样的口袋。但是这些领域中的每个领域都采用了不同的术语和不同的方法。这对所涉团队来说很好，但是我们需要一个一致的模型来扩大整个组织的扩展。
我们的第一个重点是开发一本剧本，概述了瑞银敏捷的工作方式。从那时起，我们一直致力于确保模型始终采用。例如，我们创建了一所敏捷学院来培训员工并建立了一个社区，同事可以分享他们的经验。
快速失败以获得更好的结果
在敏捷的工作环境中，团队得到了信任和授权。他们进行了小型安全实验，这使他们能够尽早识别出错误，并避免赛道上的头痛。该过程是迭代的，并提高了整个透明度。
我们没有第一次正确的一切。但是敏捷的美之处在于，我们能够实时识别错误和课程正确。它还使我们有机会在整个过程中测试和结合客户反馈 - 而不是等到大爆炸发射并冒险丢失标记。
它使工作更有趣
过去的调查向我们表明，敏捷团队比在传统结构中工作的团队更有能力。他们最接近客户反馈，可信赖做出决定，并以这种方式工作很有意义。我们坚信，这种方法将帮助我们保留最好的人，并在竞争激烈的市场中吸引最优秀的人才。
我们需要多样化的思想，经验和技能才能成功。我们正在竞争各行业的人才。能够提供敏捷的工作环境对我们来说是一个重要的区别。
而且，尽管很有趣，但不要将其误认为缺乏结构。有时，敏捷被错误地表征为非结构化。事实并非如此。实际上，这是一种明确的规则和目标的定义明确的方式，可以使团队加快创新，为客户提供更好的结果并降低风险。
您需要完全承诺并全力以赴
在瑞银（UBS），我们决定，我们的第一支球队迁移到我们一致的敏捷模型是我们的“交付组织”。这些是开发和维护银行平台，工具和服务的团队。您不能为这些团队“做”敏捷的敏捷 - 它是100％。这意味着接受后果和所需的变化，例如组织结构，决策权，报告行以及如何开发和交付产品。
但这并不意味着我们正在为业务的所有部分采用一种适合的方法。重要的是要认识到，并非每个角色或功能都非常适合敏捷的工作。我们正在思考敏捷的工作模型，我们将逐步扩展到其他业务和功能，这样做很有意义。
它需要改变思维方式，尤其是对于领导者
作为更改敏捷的隐喻，我们谈到了从交通信号灯作为中央控制系统到回旋处的移动。在中央控制中，个人遵循特定的说明 - 但是当出现问题时，后果就会严重。另一方面，回旋处提供了有关谁具有通行权的明确指南，但使人们有能力做出决定。
在这个级别上的变化需要组织大修，但可以说，最重要的是，心态变化，尤其是对于领导者而言。您需要将决策从组织层次结构转移到较小，更自主的单位。领导者必须信任团队并授权他们自己做出决定，而不是告诉人们该怎么做。
所有这些都意味着您必须与领导者一起旅行。这就是为什么我们的大部分方法一直在确保我们组织中的所有领导者都熟悉我们的道路，并了解敏捷将如何使我们的客户和团队受益。例如，我们举行了几次虚拟领导会议，将前2,000名领导者汇集在一起，以聆听实例和交流经验。
我们坚信敏捷将改变我们的业务 - 以我们的运作方式，如何培养员工，吸引顶尖人才并为客户提供一流的服务。是的，它需要一种不会在一夜之间发生的心态转变，但这并不意味着我们不应该掌握我们前面的机会。我们致力于成功。
Stefan Seiler是瑞银的人力资源集团负责人。他也是新加坡南南商学院的兼职教授。迈克·达根（Mike Dargan）是首席数字和信息官，也是小组执行委员会的成员。