以下是第二个摘录精益启动：今天的企业家如何使用持续的创新来创造彻底成功的企业通过埃里克里。阅读第一部分，去这里。
枢纽的决定是如此困难，许多公司无法做到这一点。我希望我可以说，每当我面对需要枢轴的需要时，我都会做得很好，但这远非如此。我记得一个没有很好地枢转。
IMVU成立几年后，该公司取得了巨大的成功。该业务的收入已增长到每月超过100万美元；我们为客户创建了超过2000万个化身。我们设法筹集了大量的新融资，并且像全球经济一样，我们却越来越高。但是危险潜伏在拐角处。
在不知不觉中，我们陷入了一个经典的启动陷阱。我们的早期努力非常成功，以至于我们忽略了它们背后的原则。结果，我们错过了凝视着我们的脸，我们也错过了枢纽。
我们建立了一个擅长创建最低限度可行产品来测试新想法和运行实验以调整增长引擎的组织。在我们开始享受成功之前，许多人建议不要使用“低品质”的最低可行产品和实验方法，敦促我们放慢脚步。他们希望我们做正确的事情，专注于质量而不是速度。我们忽略了这个建议，主要是因为我们想声称速度的优势。在我们的方法得到证实之后，我们收到的建议更改了。现在，我们听到的大多数建议是“您无法成功地争论”，敦促我们保持课程。我们更喜欢这个建议，但这同样是错误的。
请记住，建立低质量MVP的理由是，开发出早期采用者所需的任何功能都是一种浪费。但是，这种逻辑只带您到目前为止。一旦您找到了早期采用者的成功，您就希望出售给主流客户。主流客户的要求不同，要求更高。
我们需要的那种枢轴被称为客户分部枢轴。在这家枢纽中，公司意识到它的建筑物为真正的客户解决了一个真正的问题，但它们不是最初计划服务的客户。换句话说，产品假设仅部分地确认。
A customer segment pivot is an especially tricky pivot to execute because, as we learned the hard way at IMVU, the very actions that made us successful with early adopters were diametrically opposed to the actions we’d have to master to be successful with mainstream customers. We lacked a clear understanding of how our engine of growth operated. We had begun to trust our vanity metrics. We had stopped using learning milestones to hold ourselves accountable. Instead, it was much more convenient to focus on the ever-larger gross metrics that were so exciting: breaking new records in signing up paying customers and active users, monitoring our customer retention rate–you name it. Under the surface, it should have been clear that our efforts at tuning the engine were reaching diminishing returns, the classic sign of the need to pivot.
例如，我们花了几个月试图提高产品的激活率（新客户成为产品的活跃消费者的速度），这仍然顽固地低。我们做了无数的实验：可用性改进，新的劝说技术，激励计划，客户任务和其他类似的游戏功能。
单独地，许多新功能和新的营销工具都成功了。我们使用A/B实验对它们进行了严格的测量。但是，在几个月的时间里，总体而言，我们看到了增长引擎的整体驱动因素的变化可忽略不计。即使我们的激活率一直是我们重点的中心，也只占据了几个百分点。
我们忽略了标志，因为该公司仍在增长，以“向上和向右”成果的月份交付月份。但我们很快就耗尽了我们早期的采用市场。它越来越难以找到客户，我们可以以我们习惯于支付的价格获得。当我们推动我们的营销团队寻找更多客户时，他们被迫向客户致力于主流，但主流客户的宽容宽容早期产品。新客户的激活和货币化率开始下来，推动收购新客户的成本。很快，我们的成长是融入式，发动机溅着和停滞不前。
我们花了太多时间来实现解决这种情况所必需的变化。与所有枢轴一样，我们不得不回到基础知识并开始创新会计周期。它觉得这是公司的第二个成立。我们已经擅长优化，调整和迭代，但在此过程中，我们忽视了这些活动的目的：在公司愿景的服务中测试明确的假设。相反，我们在任何地方都可以找到他们的增长，收入和利润。
我们需要通过新的主流客户重新认识自己。我们的互动设计师通过开发明确的客户原型来领导的方式，这是基于广泛的对话和观察。接下来，我们需要大量投资于旨在使产品变得越来越容易使用的主要产品大修。由于我们对微专量进行了微孔，我们已经停止了这样的巨额投资，更倾向于投资较低风险和低产测试实验。
然而，投资质量，设计和更大的项目并不要求我们放弃我们的实验根源。相反，一旦我们意识到我们的错误并执行了枢轴，那么这些技能会很好。我们创建了一个用于实验的沙箱，并在这个主要的重新设计中专门工作。正如他们所建造的那样，他们连续地将他们的新设计头部与旧设计头脑进行了测试。最初，新设计表现比旧设计更差，通常情况下。它缺乏旧设计的功能和功能，也有许多新错误。但是球队在几个月后，团队更加改善了设计，它表现得更好。这项新设计为未来的增长奠定了基础。
这个基金会已经放松了。到2009年，收入每年增加到超过2500万美元。但如果我们迟早枢转，我们可能会享受这种成功。
枢轴目录
枢轴有不同的口味。枢轴单词有时被错误地使用，作为更改的同义词。枢轴是一种特殊的变化，旨在测试关于产品，商业模式和增长引擎的新基本假设。
1.放大枢轴
在这种情况下，先前被认为是产品中的一个特征成为整个产品。这是当它枢转远离完整的社交网络并迈向简单的选民联系产品时所做的枢轴选口。
2.缩小枢轴
在反向情况下，有时单个功能不足以支持整个产品。在这种类型的枢轴中，被认为整个产品成为更大的产品的单一特征。
3.客户分部枢轴
在这个枢纽中，该公司意识到它正在建造的产品为真正的客户解决了一个真正的问题，但它们不是它最初计划使用的客户的类型。换句话说，产品假设得到了部分确认，解决了正确的问题，但对于与最初预期的不同客户。
4.客户需要枢轴
由于非常了解客户，有时很明显，我们试图为他们解决的问题不是很重要。但是，由于这种客户的亲密关系，我们经常发现其他重要的问题，这些问题可以由我们的团队解决。在许多情况下，这些相关问题可能只需要重新定位现有产品。在其他情况下，它可能需要全新的产品。同样，这是产品假设得到部分证实的情况。目标客户有一个值得解决的问题，而不是最初预期的问题。
一个着名的例子是Chain Potbelly Sandwich商店，今天有200多家商店。它于1977年开始作为古董店;业主开始销售三明治作为吊装到商店的方式。很快，他们已经将他们的方式枢转成一个完全不同的业务。
5.平台枢轴
平台枢转是指从应用程序到平台的更改，反之亦然。最常见的是，渴望创建新平台的初创公司通过销售单个应用程序，即所谓的杀手应用程序为其平台来开始生命。唯一后，该平台才会成为第三方的车辆，以利用作为创建自己相关产品的一种方式。但是，此订单并不总是在石头中设置，并且一些公司必须多次执行此枢轴。
6.商业架构枢轴
这个枢纽借用了杰弗里·摩尔（Geoffrey Moore）的一个概念，他观察到公司通常遵循两个主要的业务体系结构之一：高利润率，低容量（复杂的系统模型）或低利润率，高卷（量操作模型）。前者通常与企业到企业（B2B）或企业销售周期有关，后者与消费产品（有明显的例外）。在业务体系结构枢轴中，启动开关架构。一些公司从高利润率，低量的大众市场（例如Google的搜索“设备”）变化；其他最初是为大众市场设计的，事实证明需要长时间昂贵的销售周期。
7.价值捕获枢轴
有很多方法可以捕获公司创建的价值。这些方法通常被称为货币化或收入模型。这些术语太限制了。在货币化的概念中隐含的是，它是可以在将添加或移除的产品的单独的“特征”。实际上，捕获值是产品假设的内在部分。通常，对公司捕获价值的方式的变化可能对其余的业务，产品和营销策略具有深远的影响。
8.增长枢轴发动机
在这种类型的枢纽中，一家公司改变了其增长战略，以寻求更快或更有利可图的增长。通常但并非总是如此，增长引擎还需要改变价值的方式。
9.频道枢轴
在传统的销售术语中，公司将其产品交付给客户的机制称为销售渠道或分销渠道。例如，消费包装商品在杂货店出售，汽车在经销商中出售，并且通过咨询和专业服务公司出售了许多企业软件（并进行了广泛的定制）。通常，频道的要求决定了产品的价格，功能和竞争格局。通道枢纽是一种认识，即可以通过更有效的其他通道传递相同的基本解决方案。
每当公司将以前复杂的销售流程放弃到“直接”到最终用户的销售流程时，渠道枢轴正在进行中。
正是由于其对销售渠道的破坏性影响，互联网在以前需要复杂的销售和分销渠道，如报纸，杂志和书籍出版等行业中具有这种破坏性影响。
10.技术枢轴
有时，一家公司通过使用完全不同的技术发现了一种实现相同解决方案的方法。技术枢轴在既定业务中更为普遍。换句话说，它们是一种持续的创新，这是一种逐步改进，旨在吸引和保留现有客户群。成熟的公司在这种枢纽中表现出色，因为太大没有改变。客户段是相同的，客户的问题是相同的，价值捕获模型是相同的，并且渠道合作伙伴是相同的。唯一的问题是，与现有技术相比，新技术是否可以提供卓越的价格和/或性能。
枢轴是一个战略假设
尽管上面确定的枢轴对业务策略的学生熟悉，但枢轴的能力不能代替合理的战略思维。提供著名示例的问题是，大多数人只熟悉著名公司的最终战略。大多数读者都知道，西南或沃尔玛是其市场中低成本中断的一个例子，微软是平台垄断的示例，而星巴克则利用了一个强大的高级品牌。通常鲜为人知的是发现这些策略所需的枢轴。公司有很大的动力将他们的公关故事围绕英雄创始人结盟，并使他们的成功似乎是一个好主意的必然结果。
因此，尽管初创企业经常转向似乎与成功公司相似的策略，但重要的是不要在这些类比中投入过多的股票。非常困难地知道该类比是否正确绘制了。我们是否复制了基本功能或浅表特征？在我们的行业工作中有什么作用？过去的工作中有什么作用？更好地将枢轴理解为一种新的战略假设，该假设将需要新的最低可行产品进行测试。
对于任何不断增长的业务而言，枢轴是永久的生活事实。即使在公司实现了初步成功之后，它也必须继续枢转。那些熟悉杰弗里·摩尔（Geoffrey Moore）等理论家的技术生命周期思想的人知道某些后期的枢纽，他给了他们的名字：峡谷，龙卷风，保龄球馆。哈佛大学克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）带头的破坏性创新文献的读者将熟悉未能在应有的何时居住的知名公司。当今经理的关键技能是将这些理论与当前情况相匹配，以便他们在正确的时间应用正确的建议。
现代经理不能逃脱最近的书籍呼吁他们，以适应，改变，重新发明或颠覆现有的业务。这一类中的许多作品都在劝诫和简单的细节上很久。枢轴不仅仅是为了改变的劝诫。请记住，它是一种特殊的结构化变化，旨在测试关于产品，商业模式和增长引擎的新基本假设。这是精益启动方法的核心。这是在面对错误的情况下遵循精益启动弹性的原因：如果我们犯错了，我们有我们需要实现它的工具以及找到另一条路径的工具。
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