让一个组织出来的红色区域是一个很长的渐进过程，不仅需要努力改变管理实践，而且还要了解情绪如何控制组织中发生的一切。这不是在大多数企业中欢迎新闻。标准态度是：变得艰难。克服它。把它做完。
Peter Naylor和Claire Crittenden说，这种心态慢慢地将人们从他们的实际日常感受中脱离了他们的工作 - 最终让他们更加难以让他们在做出真正的区别时与他们的感情联系。在足够长的感觉上放一个盖子，当他们可以作为积极的燃料来源时，绿色的人不会在那里。答案，说，奈勒和克里特滕登，就是让人们为人们提供安全的诚实 - 红色或绿色 - 仍然完成工作。
该计划为想要朝着正确的方向移动的经理提供了有用的措施。它涉及大量的文书工作 - 官僚主义的可怕象征 - 但这是必不可少的。设计和验证的持久物理证据对计划的实施至关重要。以下是使其工作的七种实践：
1.不要给出建议，探索情绪。根据他们的教导，当管理者与员工达到僵局时，正确的步骤是问，“你对此感觉如何？”继续问，只添加，“Gee，很有意思，告诉我更多。”他们应该拒绝提供建议或从事解决问题。相反，他们应该只是倾听和表达兴趣 - 让员工表达任何感受。后来返回问题解决模式是合适的 - 即使它稍后只有15分钟。这取得了巨大的耐心和实践。
2.不要设定目标;设计成果。为每个项目设想“产品”，有形的东西。在一张纸的中心，描述或图片本产品。用行动步骤围绕它来实现它。在纸张的背面列出了客户和组织的福利。澄清所有费用：产品，行动，好处。把它们放在纸上。
3：从不批评，只有验证。在纸上，处于切实，坚实的形式。认识到成就，让数字自行发言。当没有缺口，它会很清楚。跟踪它，但不要强调它。无论多么小，都会引起对成就的关注。然后重新设计下一个“结果，”产品的下一次迭代。从那里移动。
4.观看你说的话。谈到情绪时，言语很重要。仔细和明确定义术语。不要使用模糊语言 - 澄清，澄清，澄清。
5.制作清单。一个简单的列表是一个强大的工具。它听起来很明显，但令人难以置信的是，有多少组织不会保留每一个员工目前为每个项目的每个项目的书面列表。项目被定义为任何有组织的活动，以改变/改善持续情况。让它们全部写在纸上。
6.建立协议，不要依赖期望。不要留下任何含糊不清的空间。有书面协议，涵盖所有设计的结果。
7.不要试图管理你无法衡量的东西。建立您打算在提高努力中衡量的内容，然后在纸上跟踪。当可能时，将其与发烧图表进行图表。把它放在人们可以看到它的地方。
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