我只是喝咖啡与安东尼,一个朋友刚刚雇佣了一家大公司的首席技术官(超过30000人)。他创办了几个企业软件公司,他之前的工作涉及从头构建新的创新组织在另一个大公司。但这是他第一次做这么大的一个公司的首席技术官。
一个好消息和一个坏
他的好消息是,他的新公司提供基本服务,无论他们绊跌多少,他们将会在业务很长一段时间。但坏消息是,该公司没有跟上新技术和新的竞争对手移动得更快。事实上,他们是一个重要的服务内部变化和创新文化障碍,更加困难。
我们都笑了,当他说,高管告诉他,所有的现有流程和政策都工作得很好。很明显,至少两个的四个部门不想他。神气活现的一些团体认为他会与他们的帝国。一些组织功能失调。有些人,他说,“世界级的人们和组织一个不再存在的世界。”
问题是:你如何迅速渗透一个大型的、复杂的公司的大小吗?你怎么给董事会和赢得联盟工作吗?可能让人们同意常见问题和策略吗?发现现有的组织创新的岛屿已经交付,并帮助他们?
旅程开始了
在他的第一个星期,高管人员指出他现有的企业孵化器。安东尼早就得出了同样的结论,这高度可见的企业孵化器做好塑造文化和伟大的新闻,但通常他们最大的产品演示,从未得到部署。安东尼认为孵化器在他的新公司也不例外。成功的组织认识到,创新并不是一个单一的活动(孵化器、加速器、黑客马拉松);这是一个有组织的端到端流程从想法到部署战略。
此外,他已经发现几乎每一个部门和功能是构建组织创新、孵化、技术侦察,但没有一个单一的路线图是谁做整个企业。,更重要的是,还不清楚,如果有的话,这些群体实际上是不断提供产品和服务的高速度。他的第一份工作是建立一个地图的活动。
创新英雄是不可重复的或可伸缩的
喝咖啡,安东尼,在一个公司的规模,他知道他会发现”创新英雄”——个人公司指出,单枪匹马的其他人战斗系统项目,有一个新产品或服务交付。但如果这是他的公司,他的工作要比他想象的更严格,创新英雄如部署新功能的唯一来源的标志是不正常的组织吗。
安东尼认为他作为首席技术官的角色之一是:
- 映射和评估所有创新、孵化和技术侦察活动。
- 帮助公司了解他们需要创新和执行同时发生。(这是一个的概念双手灵巧的组织)。
- 教育创新和执行公司有不同的过程,人,和文化。他们彼此需要爱需要尊重和互相依赖。
- 创建一个创新管道问题大规模部署和得到采用。
安东尼希望在三、四、五个层次的组织创新的真正中心,现有的地方部门/组——人已经加速任务/高速创新产品/服务的交付。他的挑战是找到这些岛屿的创新和运行它们,理解如果/如何:
- 利用公司现有的能力和资产。
- 了解如果他们如何选择/绕过现有流程和程序。
- 有一个持续的客户发现创建产品,客户需要和想要的。
- 想出如何交付速度和紧迫感。
- 如果他们做了一个可重复的过程。
如果这些组织的存在,他的首席技术官的工作是把学习和:
- 找出阻碍创新的组织运行,帮助建立创新过程并行执行的。
- 使用他们的工作来创建一个共同的语言和工具创新加速现有的任务和交付。
- 永久化速度与书面交付产品和服务创新的原则和政策。
- 过程指标和诊断工具。
走出办公室
再来一杯咖啡,我们试图回答的问题是,新聘首席技术官如何找到创新的真正的岛屿在公司他的尺寸吗?
第一次开始与创新英雄/叛军。他们通常知道所有创新的尸体埋在这里。但安东尼的洞察力是他需要从他的第八层的办公室,花时间在他的公司正在开发和交付的产品和服务。
可能不是简单地谈论最有创意的组织,创新,但那些迅速向客户提供创新的解决方案的需求。
最后一件事
安东尼说,“我要让少数高层知道我不是争夺因为我只打算在这里几年。“我几乎吐出我剩下的咖啡。我问多少年划分c级员工已经在公司。“他们中的一些人几十年来,”他回答说。我指出,在大型组织中说你只是“来访”会让你失败,高管的公司职业生涯只会等待你。
当他离开时,他看着比当我们开始更多的关注。“好像我有我的工作,”他承认。
史蒂夫空白是一个斯坦福大学的兼职教授和创始人之一戈尔迪之结国家安全中心的创新。