Sonos首席执行官Patrick Spence说，自满可能是一家公司的失败。他说：“有些人是探险家，而不是建筑商的人，他们会逐步使产品越来越好，而且您需要在组织中兼而有之。”“您需要保护勘探工作。我花了很多时间来保护Sonos的创新工作。”
在本周的大多数创新的公司播客，Spence详细介绍了为什么组织即使不需要就应该拥抱创新。Spence说：“我有经历的经验，并将我的血液，汗水和眼泪放入建造黑莓的14年中，并看到当您不继续将自己推到舒适区域之外时会发生什么。”
他说：“您必须要注意，并且必须意识到竞争动态中正在发生的事情，但是您也必须小心不要做出反应。”“您必须知道自己是谁，您所服务的客户，优势在哪里，并与之抗衡。”
That’s the proactive energy he’s brought to Sonos since 2012, now a $2.5 billion public company—including a willingness to consistently embrace discomfort and “get out of the house,” launching new products and pursuing collaborations with brands like Audi and Ikea, which, as he puts it, made people at Sonos “internally uncomfortable.”
每个创新者都面临着同样的困境，即何时改变并推动前进与保持课程。当财务状况良好，或者看起来好像在前方的时光，避免看起来像“不必要的”创新的事情通常会感到更舒适。
Spence的职业生涯始于他所谓的“加拿大小型公司”，称为RIM，在14年的时间里，这是该团队的一部分，该团队启动了Blackberry，并建立了800亿美元的全球业务，雇用了17,000名员工。然而，快进到今天，所有这些都消失了。
“我们开始在某种程度上依靠桂冠，” Spence说。品牌和业务都很强大，但是黑莓陷入了试图从硬件的角度与产品竞争的陷入困境 - 包括推出其第一个触摸屏产品The Storm-然后随后犹豫不决地使用其软件范围保持黑莓使者专有。
“We ran into a classic innovator’s dilemma, where half the company wanted to keep BlackBerry Messenger proprietary to sell more hardware, and the other half recognized that no, this is an opportunity to pivot and become the standard and leader in instant messaging and communication,” Spence says.
他在Blackberry的经验清楚地了解了他在Sonos所做的事情，这也是为什么Sonos成功地将自己定位为领先的家庭音频体验公司的原因，他现在正在推动进一步的创新。
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