在2004年执行开发伙伴公司（Inc.年（传统的学术教师除外）将是1）他们自己的高管，2）行动学习和3）执行教练。去年年底，我们再次检查了情况，这就是他们告诉我们的事情：
领导者（使用我们自己的高管教书）
- 43％ - 重要性增加
- 52％ - 保持不变
动作学习
- 41％ - 重要性增加
- 55％ - 保持不变
执行教练
- 51％ - 重要性增加
- 38％ - 保持不变
我的最后一列发起了三部曲，以更深入地研究这些图。我们从教练开始，现在我们将介绍“行动学习”。首先，定义：行动学习是解决重要业务问题或机遇，不同团队的过程，以发展参与者并改善业务的过程。
直线主管，人力资源主管和参与者被被动学习方法（通常基于课堂）所迷惑，这些方法通常与他们及其组织面临的紧迫业务问题几乎没有明确的联系。相比之下，动作学习似乎缩小了理论与实践之间的差距。更具体地说，动作学习可以为参与者提供立即将他们所学习的知识应用于相关业务问题或机会而不是学术案例的机会。
对于大多数行高管而言，让一群最聪明的人在真正想要解决的真实商业问题上工作的想法，并以为参与者提供出色的发展经验的方式，这是有道理的。
典型的动作学习计划是什么样的？
典型的程序或过程设计可能看起来像这样：
会议第一 |
第二节 |
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|
设计可能包括以下元素：
- 每个项目的动作学习团队（问题或机会）。有时，最多三个由8人组成的动作学习团队将同时作为“班级”同时通过该计划。来自尽可能多的不同业务部门，职能，国籍等的各种群体。
- 一位高级主管作为“赞助商”，选择并“拥有”每个问题或机会，并参加第一节会议介绍该项目。赞助商还参加了中点进度评论，并在第二节中收到了团队的发现和建议。
- 教育组成部分经常包括团队建设活动；领导技能，包括360个反馈，以设定领导力发展目标；项目管理和工作计划工具和技术；创造力和创新方法；以及基于项目所需的具体信息。
- 将团队和个人发展目标设定为在整个过程中进行跟踪。
- 中点，面对面的会议，团队和赞助商开会以审查进度并进行任何必要的中途校正。
- 最后一场面对面的会议，参与者最终确定了他们的工作，并向其赞助商和其他主要高管介绍了他们的发现和建议。
- “行动之后审查”，总结了关键的学习以及如何应用它们。
- 一个团队教练/顾问，他的过程，项目工作以及与每个人一起开发目标的支持。
- 大约6-9个面对面或“教室”的时间为3-6个月的总时间为3-6个月，项目工作的时间为参与者的25％至40％。
成功因素
为了在行动学习中取得成功，组织必须正确处理几件事（请参见下面的图表）。仅将责任移交给人力资源高管的高级管理人员可能会对结果感到失望。但是，那些亲自从事努力并理解有效赞助的人可能会看到行动学习的回报 - 在此过程中，可能会学习一些东西。
下一个？
下一栏将涉及领导者的学习。
图表1：动作学习的关键成功因素
- 积极的高层管理参与
- 具有挑战性但可行的项目（不要试图解决世界饥饿）
- 经过培训，热情的赞助商具有实施权威
- “行动”和“学习”的平衡
- 明确的学习目标和频繁的汇报
- 熟练的便利
- 实施计划了前期
- 传达进度和结果
- 现实期望
注意：本专栏的一部分改编自詹姆斯·F·博尔特（James F. Bolt）和尤里·波希克（James F.