zappos.com于1999年发行，采用像技术泡沫中出生的许多互联网类似的计划：成为一家在线鞋公司而不碰到鞋子。客户将在其网站上订购鞋类，将订单传输给供应商，供应商将从自己的仓库中运送它们。
首席执行官托尼·赫（Tony Hsieh）说：“在纸面上，这是一个好主意。”但是实际上不是。推出四年后，Zappos.com并没有盈利，无法筹集资金，全国零售鞋销售只是从2001年的经济衰退中恢复过来。Hsieh意识到，要生存，该公司需要停止销售运动鞋并开始出售更有价值的东西：客户服务体验。除非它控制购物者的订单，否则它就无法做到这一点，这意味着它需要邮寄鞋子。
Hsieh在他的书中写道：“作为一家电子商务公司，我们应该认为仓库是我们的核心能力。”带来幸福。“将其外包给第三方，并相信他们会像我们一样关心我们的客户是我们最大的错误之一。如果我们没有迅速做出反应，那将最终摧毁Zappos。”
到2003年，销售额的75％来自其仓库的股票。一夜之间，Zappos停止出售任何没有发货的鞋子，抛弃了四分之一的业务。Hsieh说：“我们翻转开关，损失了25％的收入。”“这实际上是公司的赌注举动之一。”
他敢打赌，在他的一线代理商上投资，通常会花在广告上。他雇用了分享zappos.com价值观的人，告诉他们为顾客做任何“他们认为是正确的事情”的人。Hseih的头上有公司徽标的纹身，他鼓励了一种企业文化，该文化接受了“每个人都有某种方式，以某种方式有些怪异。”（员工穿连帽衫或Dave＆Buster的T恤工作，并用彩带或海盗用具装饰工作站。）
有效。客户更快乐。工人更快乐。由回头客和口口相传的推动，总商品销售额增长到20亿美元。“我们的客户为我们进行营销，” Hsieh说。而且，在2009年11月，Amazon.com以价值的协议购买了该公司12亿美元关闭。
Hsieh从未使用“枢轴”一词来描述他在战略上的变化。相反，“这是关于[我们想要] Zappos的代表和意义的。”