在全部就业经济中，这几乎不是大新闻，公司拼命寻找使自己更吸引人的方法。几乎每个月，我都会发现并撰写有关雇主为应对这一关键需求的不同倡议的信息。
但是，这是一个让我惊讶的发现：员工生产力和忠诚度中最重要的变量被证明不是付款，津贴，福利或工作场所环境。相反，根据盖洛普组织的说法，这是员工及其直接主管之间关系的质量。更具体地说，人们从主管那里最想要的是孩子们最想从父母那里想要的东西：一个设定清晰，一致的期望，关心他们，重视自己的独特品质，并鼓励和支持他们的成长和发展的人。换句话说，工作场所最大的满意度来源是内部和情感的。
This may sound soft and squishy, but the Gallup Organization’s Marcus Buckingham, 34, and Curt Coffman, 41, have managed to crunch 25 years’ worth of interviews with more than 1 million workers into a metric that clearly defines the bottom-line value of eliciting certain feelings from employees in the workplace. Simpler still, they have found that they can make strong predictions about how these employees will perform in their workplaces by asking them the following 12 questions, which they call the “Q12.”
- 我知道我在工作中的期望吗？
- 我是否有我需要完成工作的材料和设备？
- 在工作中，我是否有机会每天做我最好的事情？
- 在过去的七天中，我是否因做好工作而获得认可或赞美？
- 我的主管或工作中的某人似乎在乎我是一个人吗？
- 有没有在工作的人鼓励我的发展？
- 在工作中，我的意见似乎很重要吗？
- 我公司的任务/目的是否让我感到自己的工作很重要？
- 我的同事是否致力于从事高质量的工作？
- 我有一个最好的朋友在工作吗？
- 在过去的六个月中，有没有在工作的人谈论我的进步？
- 去年，我有机会学习和成长吗？
白金汉解释说：“我们已经厌倦了无法说服高管对员工的良好对待使他们更加富有成效。”“我们着手证明，如果您的Q12分数提高，您将失去更少的人，面临更少的工人补偿案件，减少收缩率减少并获得更高的利润。”果然，他们完全得到了这些结果。
回答“完全同意”这12个问题的员工在员工营业额较低的业务部门工作的可能性高50％，在更具生产性的业务部门工作的可能性要高38％，并且在与使用的业务部门工作的可能性高56％，在与之相关的业务可能性增加了56％。高客户忠诚度。
白金汉和科夫曼在一本书中收集了这项研究，上面写着一种花哨的头衔，最初激发了怀疑：首先，违反所有规则：世界上最伟大的经理在做什么不同（Simon＆Schuster，1999）。但是在这种情况下，您无法通过其封面来判断这本书。作者提出了一个令人信服的案例，即关于员工从工作中最大的东西的传统智慧是错误的。作者写道：“人们离开经理，而不是公司。”
我对Q12提出的问题的最初回应是将它们权衡与我在自己作为记者职业生涯中的经历相比。作为年轻的记者纽约时报，例如，我有一位心爱的导师，他让我感到受到重视，照顾和支持。当他最终被其他问题所关注，并开始对我的关注大大减少，我对工作的热情减弱了。
不久之后，我发现自己吸引了一位以前的老板的工作报价，后者开始再次吸引我。这项工作比为时代，而且它并没有大大涉及更多的钱。但这给了我一种感觉，即我将受到更多的重视，并提供了更多的成长机会。我从事这份工作，愉快地呆了很多年，这在很大程度上是因为我与老板的关系。
但是，您如何证明这种感觉将整个公司转化为更高的利润和更大的保留呢？盖洛普（Gallup）最全面的研究项目之一涉及消费电子专业零售商百思买。从1997年开始，全国300家百思买商店的员工被要求回答12个盖洛普问题，使用一到五个级别（其中一个表示“完全不同意”，而五个则表示“完全同意”）。
尽管商店的设计和运营几乎相同，但他们的员工的经验却大不相同。在生产力最高的商店（最优惠的保留率，最高利润等）比最少生产性商店中提出的十几个问题中的五到一个雇员人数要高60个百分点。实际上，高产商店的员工通常给所有12个问题给出了比最低生产商店的员工更高的印记。即使在有关员工是否拥有所需的材料和设备的问题的情况下，也是如此。在最有生产力的百思买地点，有45％的员工强烈同意他们拥有所需的东西，而生产力最低的地理位置则为11％，尽管两家商店的材料和设备都完全相同。简而言之，员工的主观看法超过了客观现实。
用可衡量的话来说，员工在12个问题上排名前25％的商店平均超过了14％，而在底部的25％的商店排名最低的25％，其利润目标没有惊人的30％。前25％的商店保留了总计1,000人的雇员，比底部25％的商店多。根据盖洛普（Gallup）的估计，这转化为最低25％的商店的直接招聘和培训费用额外的2700万美元。
百思买总裁兼首席运营官布拉德·安德森（Brad Anderson）说：“您采用同一家公司，同一系统和基本相同的薪酬量表，但是在不同商店的员工中，您的态度截然不同。”“唯一合乎逻辑的解释是领导。我们知道人类方面很重要，但是这些问题帮助我们了解了它的重要性。有天赋的人知道如何解锁在这种环境中工作的人的技能。”
白金汉（Buckingham）和科夫曼（Coffman）与传统智慧的第二次争吵是关于成为一名好经理的原因。在这里，他们依靠他们从高级管理人员那里得到的回应，他们的分裂始终优于同龄人的回应。
作者最有争议的结论是人们无法真正改变 - 而花费大量时间试图帮助员工克服赤字的经理却丢失了这艘船。Buckingham和Coffman认为，可以训练技能，但是才华横溢，例如同理心，战略思维，对细节和创造力等人才。白金汉说：“如果您有一个不断脚踩嘴里的人，那么一些社交技能和同理心的培训可能会很有用。”“但是，让我们称其为'伤害控制'，而不是'开发'。没有什么比排队27个能力并试图训练他们所没有的能力的人更令人衰弱了。它行不通，它会使一个人在心理上崩溃。”白金汉认为，更好的是要专注于培养人们的现有才能。
我自己的信念是，人们可以改变，尽管我们所有人都有不同的才能，但可以学习并大大改善诸如同理心和战略思维之类的批判性“才能”。但是，在白金汉和科夫曼的结论中，不可否认的是真理。在最好的情况下，变化非常困难。通常，管理者对培养人们现有才能的关注要比试图解决赤字要少。
白金汉说，大多数公司甚至都没有玩正确的游戏：他们使Checkers和Chess感到困惑。他说：“这是一个有缺陷的假设，每个人都可以擅长一切。”“大多数公司对待他们的每个人都一样。他们和他们一起玩跳棋。最好的管理者知道每个人都不同。”
更具说服力的是白金汉和科夫曼的论点，即伟大的经理应该忽略黄金法则：“对他人对您所做的那样做”，而应该像对待员工一样对待他们。例如，一些员工在一套明确的程序和规则方面表现更好，而其他员工则面对这种刚性时的效果较差。
白金汉说：“我们的12个问题涉及人们最需要的情感成果，而不是逐步指南。”“一个人可以通过将每个人团结在一起，让他们尖叫和鼓掌来赞美。另一位经理可能会给人们写精美的小笔记，而从不对整个团队说任何话。如果您标准化要寻找的目的，则不必标准化到达那里的方法。”
尽管如此，很少有宝贵的公司非常关注员工对主管的感觉，或者认识到这一点。实际上，盖洛普（Gallup）的研究既建立了一种衡量经理的定性或“人类”技能的方法，也是清楚的证据表明，这种技能不仅会直接影响员工满意度，而且会影响盈利和保留。
白金汉说：“让我们停止将领导者置于基座上。”“首席执行官常常被自己的文化建筑商和有远见的人所吸引。他们也需要醒来，也将自己视为经理。如果他们通过充分利用自己的才能来很好地管理自己的员工，那么他们将通过公司传达一个不好的信息。最终，这将使他们付出代价。”
哦，顺便说一句，给我的编辑说明：关于您喜欢这一列的电话的电话，将不胜感激。
Tony Schwartz（tschwartz@fastcompany.com）是真正重要的是：在美国寻找智慧（Bantam Books，1996）。