当有人离开时，可能需要很长时间才能找到替代品。根据最近的Careerbuilder调查，由于遇到困难的招聘环境，各行业中有60％的雇主报告说，填补职位的时间更长。当您是一家新兴的公司或经历快速增长的初创公司时，开放式老虎机不仅可以放慢脚步，而且会导致您错过所触及的目标。对于已经在街区几次的公司来说，甚至可以通过数字媒体吸引年轻一代，甚至可以是如此。
由于混乱，访谈和许多其他因素之间的延长，雇主可能会错过顶级人才。实际上，同一项研究发现31％的申请人期望有个性化的回应，而82％的申请人需要明确的时间表才能保持兴趣。对于许多掌舵人的人来说，简化招聘过程可以使其成为一个更平滑的过程，从发布演出到将某人在办公室的第一天带出去吃午餐的过程。
进入新年时，请考虑这些招聘的创造性和有效策略。
1.考虑申请人跟踪系统
管理简历池的一种无能为力的方法是允许最新的技术为您带来艰苦的工作。大多数申请人跟踪系统（ATS）具有适合预算限制并满足您需求的水平。根据职业晋升教练劳伦·米利根（Lauren Milligan）的说法，ATS可以为您管理许多幕后花絮，从分发工作导致通用的职业网站，再到与数据库中的潜在候选人联系，以及更多。根据您负担得起的包裹，有些人甚至可能会扮演合同招聘人员的角色，这要归功于Bells，Whistles和整个四重奏。Milligan解释说，某些程序可以通过受访者的特定关键字或资格筛选，根据您的个人过滤器消除不合格的候选人，甚至跟踪特定角色的面试问题，仅举几例。
2.削减箍
也许当您当前的公司只有少数员工，经过各种回合，测试和社交互动是有意义的，以保护品牌的增长。随着您的扩展，并不是说篮球并不重要，但是有更好的（希望是Swifter）筛选需要更少时间和精力的候选人。例如，FLIK Hospitality Group的人力资源总监Sharon Richner建议实施面板访谈，而不是一对一的访谈，以帮助减少冗余问题和答案，节省整体面试过程中的时间，并可以为公司文化提供更深入的了解您的潜在员工。
3.定义技能，而不是候选人
在理想的情况下，每个申请人都会实现您对该职位的最后所有希望和梦想。他们会以激光脱落的技能来自我引入，更不用说一种激励人心的指导方法了。但是，雇主经常对雇员的看法有玫瑰色的看法，而不是在特定的，有形的硬和软技能上归咎于使职位成功所需的特定，柔和的技能。小组乔迪·格林斯通·米勒（Jody Greenstone Miller）。她继续说：“大多数工作规格都过于笼统且不现实，列出了许多人都无法满足的要求，因此您必须进行权衡。”“在此过程中，创建更优先的素质或技能清单必须在此过程中尽早拥有，这将帮助您更快地磨练合适的候选人。”
4.省略任何瓶颈
您的首席营销官是他或她的领域中最好的，并且是数字和社交活动的专业知识，但是在审查简历方面？他们倾向于让它从待办事项清单中脱落。里奇纳（Richner）解释说，即使表现最高的员工（和高管）也可能成为引进新人才的瓶颈，最终阻止进步。确保不会被忽视的一种方法是使其成为绩效的量度。Richner建议修改您的管理团队的目标，以优先考虑招聘和招聘。她补充说：“您的高级领导者和经理真正了解您的公司文化，谁将成为填补您组织中开放角色的优质候选人。”
5.使您的应用程序简短且友好
快速考虑当前如何在您的工作中接受和应用应用程序：可能在线 - 但是移动优化呢？为了淘汰那些不认真的人，您是否使过程耗时或艰巨？这些可能导致您失去聪明和值得您关注的错误。CareerBuilder Irina Novoselsky的首席执行官最近分享了他们最近发现，在移动设备上，有1名员工不到10分钟的时间来调查工作，或者在移动设备上进行了两到三页。她解释说：“这意味着长期申请的雇主很早就失去了伟大的人才。”
6.保持联系
曾经有一个过于良好的真实日期中的一个，诱使您希望超越他们的希望 - 只是再也不会收到他们的声音吗？这可能会导致约会倦怠，这类似于申请人在恒星面试后几乎没有跟进后的感觉。
重要的是要记住，一旦您从可能的专业人士那里获得了兴趣，您的勤奋就不会停止。诺瓦塞尔斯基指出：“即使在提交申请后，对于公司来说，在筛查和招聘过程中保持定期与工作前景的联系也很重要，这有时可能需要数周或几个月。”“公司应考虑在此过程中每周或每两周每两周发送电子邮件给候选人，以维持对公司的兴趣。”
7.不要超越工作
Miller says in her many years of hiring senior talent, she’s found that if someone doesn’t work out in a position, it wasn’t because they weren’t right for the gig or lacked the skills necessary, but rather, the cultural fit was off. While plenty of executives will attempt to convince someone to take a role–offering plenty of work/life balance and monetary incentives–Miller urges hiring committees to first and foremost, seek someone who wants the opportunity. “Instead of overselling the job, try to be very honest upfront in describing what the job is really like and what downsides are,” she explains. “Once you understand what makes people thrive and what gets under their skin, you can do a far better job of assessing whether or not they’ll work in your culture.”