我承认，当我刚开始成为创始人时，我有一个倾向进行微管理。
回到我的业务只是少数人时，我实际上是一个过错的东西 - 决定按钮在网站上的何处。随着公司的发展，我读了一些管理书籍，得到了开明，并意识到我需要缩小。从现在开始，我将设定目标，团队将弄清楚如何实现目标。只有一个问题：这种方法证明是也放手。我最终会在项目结束时重新回去，但结果让结果感到失望。不是团队令人失望，而是我的领导风格。
就像骑这种摆动一样令人沮丧，我感到安慰地知道自己并不孤单。实现正确的领导平衡 - 在不退学的情况下实现委派，学习支持而无需镇压）是一个挑战领导者在各个级别与之奋斗。
Covid-19-19当然无济于事。随着远程工作的增加，经理人比以往任何时候都更加努力代表团。在最近的一项针对缺席领导的研究中，有90％的领导投诉。当我们返回办公室时，正确的平衡仍然像以往一样具有挑战性。没有简单的解决方案，但是这里有一些我想从自己学习（以及如何不）委派的经验中分享的一些硬击课程。
先同意问题
有一个老迪尔伯特卡通片我仍然想到的是，迪尔伯特的老板在哪里问他如何对自己的无声目标做到：“我从未提到的目标。”
良好的代表团首先需要清晰。在任何事情之前，您和您的团队都需要清楚地理解和同意解决的问题，并同意成功的样子。这与建立KPI，目标或OKR相比，这是不同的，更基本的（尽管它包含了所有这些要素）。
这是我在线创建世界的一个例子：我们首先确定人们在创建和销售其在线课程时使用我们平台面对的前三名问题。在最高级别上，我们将成功的指标设置为在三个问题中的每个问题中取得成功的指标。
然后，我们重新构架了组织中连续的团队连续层次的成功定义。例如，对于一个团队而言，成功可能意味着完成入职的第一阶段的课程创建者数量增加了50％。
关键是，每个人，无论他们在组织图中的位置，都有一个具体的，可实现的目标的具体想法。他们如何到达那里取决于他们。这也许是我学到的代表团最关键的教训之一：成功取决于告诉人们去哪里，而不是要走什么路。
评估团队的“任务成熟度”
一旦确定了一个问题以及成功的样子，就该诚实地评估所涉团队成员的能力了。此步骤（非常容易跳过）是知道要提供的监督或教练水平的真正关键。
这里的关键是认识到您的管理级别必须改变，具体取决于每个团队成员对手头的特定任务的能力。对于他们的新事物，即使对于典型的杰出团队成员，您可能需要更多地倾斜并更加动手。
这是由英特尔前主席兼首席执行官安德鲁·格罗夫（Andrew Grove）在他的书中创造的“与任务相关的成熟度”的概念高输出管理。简而言之，这意味着要承认技能（教育和培训）和意志（准备责任和成就取向）并不一定总是平衡的，并且根据任务的不同，同一个人会有所不同。
例如，您要设计一个新网站的人可能是您团队中的A-Player。但是，尽管他们的设计才华横溢，但他们是否曾经专注于转换率优化？如果您只是让他们独自摇摆，您会为成功做好准备吗？现实和对能力水平的具体特定使领导者可以以校准的方式扩展自主权，以赋予人们权力，而无需让他们陷入困境。
open
但是，代表团和退位之间的差异最终取决于项目的启动或结束方式，而是领导者如何在中间提供支持。最糟糕的情况是发现您的团队一直在默默地挣扎，而没有正确的支持和鼓励渠道。避免这种情况需要保持开门，因此您可以对员工的担忧保持一致。
此外，关键是将这些签到作为资源（而不是义务）以及授权您的团队成员获得所需帮助的一种方式。理想情况下，这不是您烤它们的机会。相反，这是他们使用您的机会。这封装在仆人领导的管理风格，或者是理解和满足团队需求的领导者，而不是相反。此外，不要忽略保持透明的需求。有一个共同的地方，人们在里程碑和指标方面跟踪他们的进度是有帮助的，这样您就可以在整个项目中快速轻松地检查。这可以是深入的指标仪表板，也可以是像共享文档一样简单的内容。
该框架委派的权力是它应该超越公司的规模。因此，无论您是新的创业公司还是成长中的企业，都知道何时委派和何时委派和不委托。
格雷格·史密斯（Greg Smith）是创始人兼首席执行官有思想的，一个用于创建和销售在线课程的数字平台。