在与领导者合作的近25年中，以及十多年的一对一教练和对财富500强首席执行官的咨询 - 几乎每个领导者在每个环境中都提出了一个问题：如何处理辉煌的混蛋？
Netflix普及了这句话在早期文化宣言中，“辉煌的混蛋”绕着互联网，但是无论我们称它们，问题通常都是相同的。作为领导者，我如何管理其在人际关系或文化上的巨大影响或文化影响（如果有的话）同时存在出色的结果（定量测量）的个人？
这些行为以各种方式表现出来。有时，他们的肇事者浮华而响亮，从房间里拿出想法和空气。有时，它们是完美主义和操纵性的，给他人留下深刻印象，直到最终打开它们。有时，他们会表达大型魅力，使他们受到客户的喜爱，并被同事讨厌。
我之所以知道出色的混蛋，是因为我把他们放在了我的团队中，我与他们一起工作，而且我已经不再是一个。（我以零骄傲为零，只有严格的诚实。）
本人，没有人完全或完全负责组织系统中的冲突。团队的每个成员都在创建或允许使同事表现不佳或不尊重的条件中发挥作用。
那么，为什么人们的行为不良？因为他们可以。
成功并因取得出色成果而获得回报的人会以最简单，最明显的方式，通常默认情况下。即使面对艰难的反馈，他们也会继续这样做，尤其是在重复的回报中，在拒绝谴责他们伴随的行为不道德的文化中。
但是，为什么任何认真的领导人都会继续奖励团队成员获得权利“什么”但错误的“如何”？
通常，这是因为我们将冲突定为行为和个人，而不是道德和整体背景。但是，可以通过使用道德 - 伦理责任三角形的三个方面来阐明艰难的决定 - 例如是否放任具有挑战性的高性能者。
从道德上讲，我们大多数人都认为，对待他人，尤其是同事是错误的。确保示范表现是每个领导角色的责任。因此，在三角形的两个方面清晰，但在冲突中，领导者应该看第三，在这种情况下，道德规范。
在给定的组织，环境或社会中，“道德背景”是我们共同考虑的有益或有害，有益或有害的。从历史上看，在组织中的性能高于组织中，人们提供的东西比他们的做法更重要。
但是道德背景是动态的，事情已经改变。当今组织生活中广泛认为可以接受或不可接受的行为与十年前的行为不同。领导者因允许破坏性文化而被解雇与糟糕的表现不佳一样。
如果上下文伦理可以随着时间的流逝而改变，那么领导者与他们的交往也可以。这种变化要求领导者覆盖历史的力量以及使行为蓬勃发展的非正式文化和网络。这并不容易 - 文化通常是深层嵌入的，但是采取了一些明确的行动，肯定有可能。
- 查看您的官方发音（以及随后的重复或缺乏）您组织的道德规范。您有道德声明吗？它是现场直播还是在某个地方的文件中生活？道德规范是通过书面文件，公司政策和官方声明正式传达的，但是要认真对待，必须重复并定期引用它们。
- 检查您的非正式“领导力信号”。除官方政策外，更重要的是，通过奖励和绩效管理系统，符合规范并在室内行为，影子电源网络和个人关系中接受伦理的沟通，这些伦理是通过组织层次结构解耦的。您正在向这里发送什么信号？您将犯错误；每个人都这样做。您是否以及如何承认，道歉和从错误中恢复更重要，比从一开始就犯了错误要重要。
- 招募领导冠军。与其更多地关注行为不好的大型送货员，不如在各个层面的同事中投入时间和空间，这些同事创造了心理安全，榜样出色，并从事富有成效的，尊重的行为。一旦您招募了与您希望创造的道德背景保持一致的其他人，请依靠它们；分享您对相互创造的积极动态的期望，然后给他们展示自己的典范领导的空间。
- 当您出于不道德行为而退出某人时，请明确推理。您不必违反机密性或分享详细信息来传达领导者的退出，正如一家公司在最近的8-K文件中所说的那样，“与公司的财务报告和业务绩效无关。”明确说明重要的事情，以及如何将每个人都占用的全部范围。
- 放下虚假的二分法。根据工人及其工作场所之间的新心理契约，自19岁大流行以来，我们的工作方式与我们的工作一样重要。每个人都必须提供出色的表现和出色的行为，并结合系统中其他所有人的明确问责制和坚定不移的支持。它不是“/或”，而是“两者/和。”。这使每个人都参与并感到支持。
勇敢的领导者在保持光彩和摆脱混蛋之间不需要艰难的决定。取而代之的是，它在各个转弯处都拨打了更大胆，更加无情的沟通和对道德背景的重新评估。
Eric Pliner是YSC Consulting的首席执行官，也是艰难的决定。