“如果您需要任何东西，请伸出援手。”
“如果你有疑问，我在这里。”
“我的门总是打开。”
您已经说过，作为人民领导者，您已经说过一，二或全部。而且您不仅说他们，而且您的意思是他们。毕竟，与同事有关问题，疑虑和挑战是帮助他们从中导航的一部分返回对话至办公室政治。
此外，我们中的许多人都有自己的努力和参与受到微观管理者的挫败，我们可能会警惕通过直接报告重复这种模式。因此，我们使用“我的门总是打开”作为“我不想对您进行微观管理，但我也不想让您摇摆。”我们希望得到帮助和支持，使自己对他们有用是一种简单的方法。
但是，只有在您实际交付其意图的情况下，开放式政策才有帮助。我们经常向同事提出邀请，以提出问题或分享意见，而这可能不是时间或地点。通过承担他人的责任我们我们可能会涉及他们所需要的东西，而不是我们从战略上思考他们的领先地位，这可能与微观管理一样有害。
在我们的书中寻求帮助：31种提供，要求和接受帮助的策略，，，，我的合着者索菲·里格尔（Sophie Riegel）和我分享了三种情况，您可能需要以不同的方式提供帮助，而不仅仅是提供开放的（物理或虚拟）门：
1）您的同事缺乏完成任务的知识，技能或经验。例如，如果您的销售经理不知道如何使用其更新的CRM软件，则他们需要动手，指示指令才能学习如何。当某人一无所有时，“问我任何问题”无济于事但问题。
如何提供帮助：为他们提供培训，以及处理新信息的时间。给他们举例说明成功的样子，并制定计划，以学习和练习他们的新技能。预见他们可能遇到的问题，并经常检查以就其进度提供反馈。
2）合规性比承诺更重要。如果您的期望是您的团队成员遵守公司在返回办公室之前接种疫苗的任务，并告诉您的员工您的门总是对问题或对此的疑虑开放，这可能会产生误导。它可能会发出一个信号，表明该政策开放给讨论或谈判，这可能不是。
另一个版本是，当您决定采用正确或错误的方法时。如果您期望您的同事遵循特定的过程或使用久经考验的方法，那么您的“开放式政策”部分关闭，至少要以不同的方式或建议进行不同的问题。
如何提供帮助：传达决定背后的原因 - 也希望并非每个人都会快乐。让人们知道什么开放的讨论和谈判（例如，他们可以在八周内随时提交疫苗接种证明，或者如果他们决定不决定接种疫苗，他们可以选择在接下来的六个月内在家工作然而）。
另外，解释什么是不可接受的（例如，如果未接种疫苗，则出现在客户会议上，或在每个监督电话中抱怨该政策）。通过诚实，公开，始终如一地传达期望，并使人们有机会“不同意和承诺”，您比给人们的希望更有帮助。
3）当需要立即做出决定或发生危机时。有建筑安全漏洞。每个人都需要立即退出办公室，并聚集在隔壁的停车场上进行下一套说明。在您希望人们现在采取行动并以后提出问题时，提供问题的开放式政策可能会减慢紧急任务。
如何提供帮助：确保您的口头（消息），声音（语气）和视觉（肢体语言）提示都匹配，以反映这种情况的重力或即时性。如果他们不匹配，人们更有可能忽略您所说的内容，以支持视觉提示。
通过何时以及为什么，清楚地告诉人们他们需要做什么。您可能还需要告诉他们，您现在不能立即提出问题（或者您对与他们分享的内容的了解不多），但是您可以在以后的时间讨论和汇报。
这是我个人在9/11撤离曼哈顿办公大楼的同时，观看第二架飞机通过我的窗户袭击了世界贸易中心。我们的领导人说，对双子塔发生了攻击，我们将立即通过楼梯退出建筑物，并从混乱中驶向市区。她还解释说，她没有更多的信息，但是当天或晚上她会与我们所有人联系，分享有关办公室重新开放的下一步的步骤，她做到了。的确，在接下来的几天里，她为讨论，汇报，关怀和同情心提供了自己可能经历过的任何事情。
我们都希望有帮助的领导者，并成为有益的领导者。知道什么样的帮助并不像打开门那样简单。它需要广泛的有用做法来避免微观管理或领先。
黛博拉·格雷森·里格尔（Deborah Grayson Riegel）是主题演讲者和顾问，为沃顿商学院和哥伦比亚商学院教授领导力传播。她是合着者寻求帮助：31种提供，要求和接受帮助的策略。