大流行为人们提供了许多教训。我们在大流行期间学到了很多东西。我们了解到，员工及其经理可以从不同的位置工作，并且仍然可以完成工作。我们了解了许多员工，即使他们经常没有获得最高薪水的回报，他们也愿意在非常困难的条件下工作，以确保我们其余的人安全和喂养。既然我们已经进入了新的工作世界（手指交叉），那么绩效管理的主题再次引起人们的注意。尽管我们做出了最大的努力和意图，但传统的绩效管理方法使经理，员工和我们的组织失败了。当今的大多数绩效管理方法，无论我们称之为什么，通常都很复杂，在情感上繁重且耗时，这导致了我们在工作中要做的最可怕的任务。但是，在您假设一种或另一种方法适合您的组织是正确的，以外的思考超越头条新闻并考虑传统绩效“管理”方法的核心租户的挑战。
尽管有良好的意图，但传统的绩效管理方法首先将面对面置于三个主要障碍。
试图通过一个不太好的过程来完成两个不同的结果：绩效管理旨在衡量员工绩效，并提供反馈机制以推动更多绩效。尽管这两个结果都与员工有关，但它们是明显不同的事情。衡量员工绩效提供数据以帮助告知人才决策。所测量的无法完成；测量的测量结果。考虑服用温度。服用温度会降低发烧吗？当然不是。衡量员工绩效的行为不会提高绩效。两种单独的结果应该得到两种单独的方法。
过度工程：工作很复杂，因此衡量员工绩效似乎也应该很复杂。在这种复杂性中捕获员工绩效的传统尝试通常涉及尝试使用目标，工作职责和能力作为测量棍子。这种方法假定工作足够稳定，可以保持相关性，工作职责是可计数的，并且每个工作都有一个同质的理想行为模型。在当今的世界中，大多数工作都是动态的，快速转移，甚至不接近在第一天就概述工作的职位描述。目标也几乎与创建的速度一样快。即使他们及时且与员工的工作相关（而不是每个员工的工作都有利于目标），我们试图衡量的标记通常是为了试图对无法建立的工作定量衡量。至于能力，好吧，您自己独特的最佳作品就是独特的。强迫员工进入不是他们的角色，对最佳独特贡献产生了适性性的影响。
情感上的繁重：除了非常耗时，绩效管理对许多员工及其领导者造成了情感上的伤害。员工努力为自己的工作进行自我审查，以希望诱使他们的经理给他们更好的评分。管理人员花费数小时写一些关于他们不记得的工作的叙述，以便他们可以证明自己已经想给予的评级是合理的。毕竟，令人恐惧的绩效审查对话，经理们应该向他们的员工提供全包反馈报告，他们真的只想知道他们是否要被解雇以及他们的优点增长将是什么。没有任何培训或提高表格都不会使它变得更加容易。
还有许多其他挑战，例如收集到的数据的不可靠性，大多数员工绩效都难以区分的事实以及曲线的强迫。最重要的是，现在该不仅要进行流程变化，而且是时候改变基本的方法了。
奇异的专注：如果组织想衡量员工的绩效（他们应该这样），那么他们应该为此提供一个专门的过程。提高性能在许多方面发生，但通过在团队领导人和团队成员之间引起高度关注的实践最大程度地发生。将绩效测量与性能加速分开，使组织能够设计过程和程序以实现预期的结果，而不是试图用彩蛋打击器翻转汉堡。
简单的：尽管员工绩效是可变且动态的，但所有绩效都有一些共同点，可以捕获任何员工绩效的绝大多数。员工是否在适当的时间范围内提供优质的工作，并且员工是否合理地工作？无目标定为评分的目标或能力模型。只有两个简单的问题可以经常向管理人员提出，以便为组织提供对组织人才景观的美好看法。
情感上可行：反馈可能是不断赠送的礼物，但这是白大象礼物。绩效审查对话的意图是有用的，但通常最终会遇到团队成员捍卫自己的表现的游戏，而团队负责人试图提出鼓励的单词，以帮助团队成员对“令人满意的”评级感到满意。成年人不需要成绩；我们需要安全，保障和确定性。安全性，安全性和确定性是通过频繁，前瞻性的对话创建的，不是每年的成绩单一次。与正在进行的每周进行的单独的年度薪酬对话，对性能进行签到，从而从前方面对面脱颖而出，并消除了年度每年适合所有人的焦虑。任何人，即使是最不情愿的团队负责人，都可以做“非常感谢您对组织的独特贡献”。
从来没有一个更完美的时机来重塑组织如何衡量员工绩效。调整您当前的过程，购买一块简单地完成旧的软件，只能完成旧的颜色，或者每季度进行对话而不是每年进行一次对话，这不是解决这个数十年的问题。从根本上讲，通过关注绩效测量的单一目标，使绩效移动成为单独的事物，通过衡量关键的几件事并消除一年中艰难的对话的情感负担，从而在很大程度上消除了绩效运动，从而简化了绩效运动，从而使我们如何衡量绩效。罐子当然是伟大的第一步。现在是时候了。大流行为新的工作世界打开了大门，我们的人民流程应该反映出这一点。
Amy Leschke-Kahle是ADP公司Marcus Buckingham Company绩效加速的副总裁。