许多创业者面临他们的第一轮经济动荡,并能很快发现自己被(善意的)建议。而敦促“降低成本”、“未雨绸缪”,和“优化运行速度而不是增长”当然有其用武之地,这样的建议也太generic-not提到取决于创业的阶段,盈利能力和财务跑道上是真正有用的。以我的经验作为一个串行快速扩展技术公司创始人兼前高管,使得企业通过各种类型的经济冲击,知道如何应用这些技巧往往比技巧本身更有价值。从首席执行官策略,如何有效地降低成本,下面是一些我捡起路上的教训。
金融危机是一个最后的机会(s)你推迟做决定。
看第二个决定你推迟了,因为你太谨慎了,“捣乱”的时候是好的。衰退通常是最好的,自相矛盾的是,safest-moment非常大胆。水波起伏不定。干扰因素已被消化。在我带领的公司之一,我们会大量投资于一个特定的业务线,不起飞。但由于沉没成本,我们一直尝试不同的方式来做这事,,我花费了过多的时间。当危机爆发时,它立即澄清的事情。我关闭了,我们从未回头。
不要低估了时间fundraise-especially处于危机之中。
创始人,尤其是初次ceo,往往不考虑筹资所需要的交货时间。融资减少检查当投资者正排队是一个非常不同的命题,这样做在经济衰退期间,尽职调查往往是高度的地方。当你再也不想筹资时跑道是消失在你眼前,最好假定,从你决定筹集资金,你需要(理想情况下)收入运行速度大约12个月。包括()九个月从第一次接触到闭,加上四分之一看起来不绝望。
如果一个“下一轮”(你提高在上一轮估值低于)变得不可避免,那么瘦。
几乎所有的创始人的倾向是不惜一切代价抵制下轮,主要有两个原因:首先,在一个行业奖项的快速增长,人们认为,下轮信号结束的开始创业;第二,在人才争夺战中,创始人可能必须提供新员工ultra-generous薪酬,经常在股票期权在很大程度上,一旦迫在眉睫的下一轮泄漏(它总是会),他们将面临员工要求重新谈判包作为该公司的估值大幅下跌。新投资者将同样的愤慨。这可以推动创始人在搏大幅削减成本降低燃烧速度,避免下一轮。当然,如果你能找到一个可行的方法以避免下一轮,然后你应该。但如果选择下一轮和死亡漩涡,然后(不言而喻)你应该瘦到前者。公司Techstars的联合创始人、VC和企业家布拉德菲尔德所说,“我听到有人说,“一旦你有了一个圆,你死了!“不!人给了你钱,所以你死亡的对立面。你有一个机会继续。”一位创始人或经历了一轮下来几年前,对我说,“我感谢我们做到了。 We emerged stronger at the other end.”
沟通,交流,沟通。
作为一个领导人,如果你不透明和不明显,定期交流,谣言和传闻很快就会接管,最坏的可能的解释将会放在你的言语和决策(“公司的破产,”“我们都要被解雇,”等等)。担心最坏的人类特征。你和你的员工交流关于发生了什么(没有分享)和获得成功的谣言,更信任和善意就会积累。
别让你无法遵守的承诺。
当在员工的压力下,说,一个公共论坛或AMA经验较少的创始人有时发现自己承诺的事情他们不能交付,这样不会有任何公司裁员。事实是你根本不知道会发生什么。裁员可能会有不需要根据你今天的信息,但谁知道会像三,更别说六个月吗?最好沟通,完全透明,现状,决定你和为什么,从未向命运人质。
如果你需要退出的人,同情地做这件事。
做得快。透明的。humanely-put自己在他们的鞋子。不做大规模出口在电话视频(这是残酷的,它会泄漏)。从来没有做只是安静下来一个员工的工作账户或撤销他们的访问。如果你需要出口大量的人,通过电子邮件通知他们有时是唯一可行的选择,但每个人必须跟进,与一位高管在电话一对一的,通过视频或电话如果有必要,在24至48小时。如果一个员工给了很多公司,他们应该,至少,礼貌的谈话,他们有机会问问题。妥善处理,这种经历可以极其有效的事件在他们的生活。最后,最好的团队士气,你退出所有你需要在同一时间,而不是用阶段每次事情恶化。
不要把蛋黄酱的方法的成本削减,削减在哪里过于分散和均匀地在您的业务。
当谈到削减成本,tendency-especially当一个公司的领导没有操作作为一个团队和对齐策略是将削减均匀地分配到每一个业务实现5 - 20%的一部分需要节省成本。这个默认的方法,可能是“最公平”选择,实际上整个公司分发的痛苦和风险损害的绝对核心业务。更好的战略重点削减,他们至少会有影响,保持资源最重要的地方。你应该考虑重大项目,计划,或产品可以取消或延迟,与招聘冻结。
不遗余力创造现金。
扩展你的现金跑道,除了降低成本,探索所有现金创建选项,包括债务,出售资产,股东可转换贷款和政府的支持。我也强烈建议早期创业者对话和直接与他们的董事会,特别是识别每个董事会成员的风险偏好和支持功能。这样做已经证明给予我极大的帮助,尤其是当一个公司我主要是无法支付工资的边缘。知道哪个股东不会恐慌和可能帮助一个检查是无价的。
这些技巧对我工作多年来,虽然并不是所有的人会产生共鸣的自己的情况下,他们中的一些人肯定会。没有企业家成功。所以寻找那些判断你相信一个导师,一个投资者,董事会成员和找出你应该做自己的业务上下文中的导航未来的不确定性。
Techstars CEO Maelle Gavet一直是众多大型科技公司的高管在世界各地,包括摄影机,Priceline集团(OpenTable, Kayak, Booking.com),和指南针。她也是一位波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)负责人为六年。她的作者独角兽践踏:大型科技股移情的问题以及如何解决它。