我最近上网向一家著名的金融机构支付了信用卡账单。登录后，向我展示了该公司iPad应用程序的促销广告。作为一名设计师，我自然很好奇该应用程序与网络体验的不同，假设它可能会超过我的期望。那么为何不？iPad提出了一个空白的板岩，许多组织可以在该板块上创建一种独特的体验，而没有长期存在的Web应用程序中固有的遗留约束。考虑到这一点，我迅速放弃了账单上的任务，以在iPad上下载该应用程序。几分钟后，我很高兴登录并导航iPad应用程序。
界面很光滑。但是有一个主要问题：我无法做我最初打算做的事情 - 我无法支付账单。不仅如此，iPad应用程序与Web应用程序具有完全不同的外观和感觉。最终，这是一次令人困惑和令人失望的经历，并说服我在可预见的未来坚持银行的老式网络界面。
这是怎么发生的？我的直觉是，这种设计失败是在真空中设计的结果。这通常以两种方式之一发生：
- “专家”设计：当考虑产品（或服务）的设计而不了解将使用它的人的需求时。尽管在某些情况下，专家设计可能是合适的，但也很冒险。没有用户洞察力和反馈，您几乎无法知道您的新产品是否会引起其预期受众的共鸣，但它一直都在发生。
- 孤立的设计：当产品（或服务）的设计没有真正的跨职能和协作的团队工作时，也就是说，当设计在组织内部的功能筒仓中发生时。毫不奇怪，成品不一定会反映出设计师的意图。
在有效的情况下，我们一直都在看到这一点的示例。除了大型组织与不断变化的数字生态系统有关的客户的需求之外，这些组织还创建（或继承）虚假的内部结构，以防止出色的设计工作首先发生。看到网络团队与移动团队完全不同的组织，这一切太普遍了。
问题是：最终用户不在乎您的公司的结构。客户将品牌视为一个统一的实体，他们希望品牌的价值在所有渠道上都具有相同的诚信。好消息是，数字景观迫使我们所有人重新考虑我们的工作方式。坏消息是，我们试图摆脱一种为福特装配线设计的工作风格，而不是数字生态系统的一致性。
就个人而言，我很兴奋。虽然许多行业肯定发生了大量的破坏（和严重的失败），但长期以来，它们是无敌的，但整个企业中有一些令人难以置信的亮点正在重新考虑一种新的工作方式，因此可以提出设计的真实价值。在一个充满相同性的世界中，设计可以充当关键的区别。现在从未有设计部门的组织正在快速招聘设计师。也就是说，有很多工作要做。如果组织无法理解其客户需求或创建一个满足这些需求的品牌的数字生态系统，则将设计师添加到员工中不会有很大的不同。
那么，我们如何前进？在基本层面上，我们需要抵制我们被教导的工作的方式：部门和功能孤岛是过去时代的工作模型。显然，这里解决的一些问题发生在非常深入的组织层面。尽管外部顾问多年来已被带入大型组织来诊断某些组织挑战，但我认为设计师处于观察，解释和模拟不同工作方式的主要位置。
If we can agree that consumers see a brand as having one “voice,” I’d argue that the internal organization’s infrastructure should be set up to reflect that singular voice: No more Web team, separate from the mobile team, separate from the development team. The unifying principles that guide these teams should center around what customers actually need, not what new technologies we want to throw at them. These needs exist regardless of platform, and they act as a sounding board in conjunction with the core business objectives.
告诉设计师“创造组织变革”就像说“我们将客户放在首位”。这两件事说起来容易做起来。我提倡的是，简单地通过建模不同的行为来改变基层的对话。
您的挑战？重新考虑您一直在工作的方式。打破您的旧习惯。例如，与其生成50个滑动的PowerPoint来出售您的新数字概念，不如在研讨会上与您的团队进行对话。与其提出一个完全烘焙的概念，不如将某些内容勾勒出来以供早期反馈。提出一个用于用户反馈的原型，而不是启动功能齐全的应用程序。摆脱设计真空，将其他视角带到桌面上，理想情况下，让其他人重新考虑他们迄今为止的工作方式。
在一般业务速度中，为设计空间生成空间具有挑战，但是有了正确的心态，专门的团队成员，适当的跨职能协作以及明确的关注客户的声音，数字产品和服务可以构想出来看法。