良好的组织判断通常是由领导者创建的，而不是作为伟大的“决策者”本身而创建的，而是作为正确的环境和结构的更多自负的开发商，使他们的组织能够更加集体地找到解决方案。
组织判断通常涉及将决策作为解决问题的参与过程。它利用了现在可在世界上可用的扩大数据以及对其解释的技术和分析工具的优势。它是根据参与，审议，思想多样性，建设性挑战和辩论等价值观的强大组织文化来塑造强大的组织文化的。但是，凭借更多和更好的信息，决策者反过来又面对了更多的选择和细微差别，他们必须决定什么以及为什么。
新复杂性的另一个方面是持续的知识革命。不仅是信息，而且在专业人士的头脑和手中，知识也越来越多地作为企业和企业的价值创造来源。组织如何动员起来以做出更好的决定？同一革命的一部分是，组织（使用现在流行的白话）“变得平淡无奇” - 以不同的方式表示，领导者拥有更广泛的管理控制范围，结构和价值观较少，结构和价值观的层次结构较少，更有更多的决策权力来决定更大的决策。广泛分布在企业中。在过去的几十年中，这种记载的转变使企业“更接近客户”，提高生产力，更快地解决问题并更快地创新。但是，在这里，复杂性的另一个维度再次进入了竞争：当做出良好决定所需的知识更加分散，以及应用程序的权力时，组织如何以理由和实用的方式动员这一知识？
首先要认识到需求和机会
每种情况以一种或另一种方式都展示了一个组织，其领导者知道他们需要超越自己的局限性，并利用更广泛的思想，概念和智慧。他们面临的挑战是，在某种程度上放弃了自己的某些能力和特权，以换取来自参与和真实合作和向其他人学习的更深层次的资源，以做出更好的决策。他们这样做也认为，这种方法承诺将在组织所努力的一切中取得更好的结果和更多机会。
有意并投资能力
在任何情况下，我们都不会看到企业偶然地发展了这种判断能力。组织以这种方式执行的能力是投资，建造和赚取的，而不是在运气或在这里或那里进行一些修补。即使是古老的雅典人和麦肯锡公司（McKiney＆Company），它们都有建立决策的过程和价值观，反映了随着时间的推移故意建立能力的组织。
考虑文化和市场环境中的“建筑要素”
无论是使用分析软件，在整个企业中写博客，采用更民主的员工或管理人员参与，采用新的问题解决过程，更改如何参与领导团队或使用其他组织设计，我们的案件都显示了建立判断的企业，通过组装和组合不同的基础架构并将过程组合为一种新型的“系统”，以更好地找到解决问题的解决方案。尽管并非总是有意识地做到的，但最终他们都创造了一种具有更多集体智慧和理解的机制。如果也许太喜欢一个单词，那么在构造和操作的人们共同努力的不同维度中仍然可以看到建筑，提供了一种更好的做出决定的方式。
但是，根据各种变量，该体系结构因组织而异。这些可能包括企业的文化传统，其运营的特定市场条件以及有关决策渴望的发展阶段和成熟的阶段。上下文必须指导组装哪些件以及如何组装。没有一种大小的效果 - 所有蓝图，但是在每种情况下仍然可以看到某种蓝图（隐式或显式）。
准备变革
正如先前主题自然会暗示的那样，在指示的方向上采取步骤将改变现状。重新分配权力，重新解释价值，人们不习惯发表意见或被聆听的人突然被邀请进入中心舞台。新技术带有更多和新的信息，使旧的偏见可见，以前的报告关系被授权的授权掩盖了跨越边界的更多知识。建立组织判断是变革型的，而不仅仅是一套新的实践，以“螺栓固定”到旧的工作方式。
而且，如前所述，它不仅对您的组织来说都是转型的，而且对于您作为领导者而言也很可能。
理解，像健康一样，组织判断需要锻炼和持续维护
我们认为，组织判断实际上是组织卫生的另一个维度 - 作为一种能力，它为未来的决策提供了潜力。哪种能力比这更重要？像任何能力一样，就像健康本身（组织和人类）一样，必须进行行使和维护。建立判断力的组织通过持续改进的旅程来做到这一点，并且正在通过实践不断学习，包括如何改善它以及如何在未来维护它。在我们研究的每一个情况下，我们都看到建立的判断是可持续的，并反复用于改善直接挑战的挑战之外的决策。
经哈佛商业评论出版社的许可转载。摘录判断电话：12个大决定和使他们正确的团队的故事。版权所有2012 Thomas H. Davenport和Brook Manville。
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