一旦您设计了它，任何变革工作中最艰难的部分就是清除下一个障碍：不可避免的反对。您可能已经整理了一个不可能的计划；您可能已经排队了顶级赞助。这些事情没关系。

历史表明，经理和前线工人都会抵制您最佳的计划。一些人会公开对抗它。更多的人会忽略或试图破坏您的计划。如果您没有赢得人们的策略，那么您可能会忘记您的变更计划。

马克·莫莱茨（Mark Maletz）亲身了解这一点。在波士顿麦肯锡公司（McKinsey＆Co。）的一名独立顾问中，他曾在施乐，美国航空公司和计算机巨头尼克斯多夫（Siemens Nixdorf）等公司发起了75多个大型变更计划。40岁的Maletz在开发大规模的人造专家系统的同时，将自己变成了成熟的变革剂。他最艰巨的挑战：说服高技能的人让他挖掘他们的专业知识，以便将其放在计算机上。克服抵抗是一项几乎无法克服的任务。

“技术方面是迄今为止很容易的部分，” Maletz回忆道。“变革方面 - 人类动力学方面 - 是复杂而引人注目的部分。”在一次采访中，Maletz概述了与战斗变革的人打交道的动力。

几乎给定的是，在企业界，大多数人在大多数情况下都会抵制变化。为什么？

人们知道，从历史上看，他们几乎没有任何好处 - 这种变化本身很少是更好的。如果您在公司工作了几年，并且您已经看到了这些月度变化计划即将来临，那么您很快就会认识到一种模式：管理层会推动某种变革的努力，以表达出色的大张旗鼓。管理人员谈论好处，并解释为什么该计划对公司及其员工都有益。他们做出诺言，但归根结底，他们无法交付。什么都没有发生，整个努力似乎是浪费时间。好吧，抵制纯粹浪费时间的东西是有意义的。

那是一种抵抗。但是还有另一种情况：一群顾问分析了一个由100人组成的公司部门，他们得出结论，该公司只需要48人来完成这项工作。如果您在该部门中，将会发生两件事之一：要么您会失业，要么留下来 - 最终会更加努力。

因此，许多组织中通常有一个历史，其中说：“过去的变化并不好。”而且没有理由相信这次会更好。”

因此，您可以指望人们敌对。

您应该期待一些敌对情绪，但这很少是您的face种类。通常，抵抗是被动的攻击性，这意味着它更加地下：人们听到您的声音，什么也没说是负面的，但他们不购买变更计划。一旦他们与同龄人在一起，他们就会说：“这件事将会过去，所以让我们保持低头。”从历史上看，它们通常是正确的。许多变化的影响永远不会深入组织，而当它做到这一点时，通常是不好的。

其他人会说他们在船上，但随后他们会努力杀死您的努力。不久前，我在一家高科技公司进行了一项变更计划，其中一位高级人员与首席执行官坐在会议上，并声称完全加入了船。但是后来他会回到他的组织，命令人们不要与变革团队见面。他会说：“确保您的日历尽可能地与这些家伙开会。并在每次会议发生之前至少取消一次。”

您如何处理一个试图像这样刺伤您的人？

在这种情况下，我们发现了这一点，并面对他。他炸毁了，并告诉我们，该计划完全浪费时间，他永远不会发挥作用。他在一个月内被解雇。信息是：“您可以出来说，‘这是一个完全浪费时间’，我们会吸引您。但是您不能同意自己在船上，然后尝试破坏努力。”

好的，您可以期望获得一些热门歌曲。那你该怎么办？回击？

绝对不。你甚至都不推别人 - 你拉他们。您进入组织的中间和前线，发现非正式的意见领导者的网络非常广泛，并且您招募了他们成为变革过程的一部分。

我们在西门子尼克斯多夫做到了这一点。我们追求的人之一是一个非常敏锐，非常年轻的软件开发人员。他的正式权限为零，但是整个1200人软件单位的人员都会向他寻求技术帮助和建议。因此，如果您让像他这样的人以变革的努力结盟，那么您还可以与组织中更多的人访问。

如果这些人是真正的基层领导者，如果他们看到变更计划的一些问题，他们会毫不犹豫地给您一些戳戳。您如何赢得他们？

你没有。如果您花了40分钟试图让其中一个人购买变更计划，那么您真正传达的信息是：“我对听您不感兴趣。我只想卖给你。”

取而代之的是，您投入个人时间 - 您开始建立关系并邀请该人与您互动。您不想做一个音调，您想进行对话。象征性合同是：“我在此过程中为您提供真实的声音，反过来，我希望您成为该过程的声音。如果您对程序的某些部分有问题，如果我认为您有正确的观点，我会进行更改 - 或者告诉您为什么情况不会这样。”重要的是要清楚地表明，您不仅会听取批评，而且还准备以某种方式做出回应。

因此，如果您不同意他们，即使在短期内会伤害您，也必须告诉他们。

明智的策略是始终保持领先地位。考虑重新设计。有一段时间，人们试图声称重新设计不是裁缝。然而，我们看到数百个重新设计的工作实际上是关于缩小规模的。我从来没有理解为什么管理层拒绝提前承认人们会失业 - 好像员工不会弄清楚这一点，直到为时已晚。但是实际上，他们总是弄清楚。然后，您有愤世嫉俗的人，不信任您。

人们对改变的抵抗会成为一件好事吗？

你敢打赌。实际上，变革代理不应自动抵抗抵抗力 - 他们应该从中学习。

我参与了一项变革努力，以使高科技，主要的工业关注更加企业家，有人站起来，说我们完全错过了这样一个事实，即该组织中没有办法为企业家企业找到关键资源。他是对的。因此，我们要求他创建一个内部交换所，以确定关键员工的职能专业，因此，当我们需要人们的专业知识时，我们会很快知道如何找到它们。我们不仅从这个家伙的批评中学到了学习，而且我们接受了它。

向人们保证他们将在变化过程中具有真正的声音是一回事，但是您如何实现这一诺言呢？

从第一天开始，您就可以使过程透明。大约15年前，当我在纽约市的一家货币中心银行进行变更项目时，我学到了这一教训。

我们为变革团队有一个专门的会议室。我开始注意到人们会竭尽全力走在房间里。然后，我想到的是，在某种程度上，您发送的任何信息以使人们了解变革努力是有些怀疑的。即使在最好的情况下，人们也会怀疑您是否只是在旋转小说。但是他们感觉到房间里发生的事情是真实的。

因此，变更团队的成员决定，组织中的任何人都可以与我们一起度过半天。我们会像对待他们一样对待他们。我们唯一的要求是，任何半天的访客都必须加快该项目的速度。我们不会停止工作，并为他们提供有关变更过程的教程。这定下了一种基调，使员工的参与水平和对流程的信任产生了很大的影响。

当他们走进会议室并向您展示变更计划的某些战术部分是行不通的，会发生什么？

如果您要使流程透明，那么您必须愿意承认您错了，或者当别人有更好的主意时。领导者和变更代理显然应避免每次搞砸时公开公开。但是，选择自己的位置并偶尔承认自己错了，这给您发出了一条非常强大的信息，即您认真对待健康的辩论。这让我感到惊讶的是，很少有高级管理人员愿意这样做。他们认为，即使承认一个错误也会使他们成为无效的领导者，而实际上相反。

有没有办法确定人们是否真的接受了您的变化努力，还是在背后与之抗争？

这是您的项目管理技能发挥作用的地方：专注于人们在做什么，而不是他们所说的事情。如果人们说他们与该计划有关，请询问他们明确的承诺。本着透明度的精神，您应该使这些承诺可见，并确保人们向他们交付。

我与一家试图创建鼓励健康冲突的工作场所的保险公司合作。现在，这种行为方面确实很难衡量。但是，我们让公司设计了一系列干预措施，使人们能够以不同的方式进行冲突。通过设置一些中级里程碑，我们可以跟踪人们是否真的在取得进步。

您如何区分任何转变工作所带来的膝盖抵抗，而不是最终无法克服的阻力墙？

您需要绝对清楚与支持您努力的高级人员的立场。我经常会有变革团队开发赞助地图，这会跟踪主要利益相关者是否继续为他们提供使努力成功所需的掩护水平。如果这种保护开始破裂，则需要进行现实检查和重新评估。失去赞助是一个非常强烈的信号，您应该弄清楚为什么，重组并活着与另一天战斗。

坐标：Mark Maletz，mark_maletz@mckinsey.com

更改手册：真正的变更领导者

变更代理

马克·莫莱茨（Mark Maletz）是巴布森学院（Babson College）的在线教授和麦肯锡公司（McKinsey＆Co。）的独立顾问，帮助领导了许多全球组织的变革工作。

更改手册

Jon R. Katzenbach和RCL团队（《时代商业/兰登书屋》，1997年），“真正的变革领导者”。

更改课程

Maletz说：“改变代理商的陷阱之一是过于有限的一组榜样。”“重要的是要有许多不同的模板来领导变革努力。”他建议“真正的变革领导者”，从塑造愿景到灌输无刺激的思维定势，对所有变化的所有要素提供深入的建议。新版本还包括一本“行动手册”，其中包括用于领导变革的想法和工具。最重要的是，Katzenbach和他的六个合作者提供了许多真实的例子，说明了各种领导风格如何完成工作。

坐标：$ 16。“真正的变革领导者：如何在公司中创造增长和高性能”，《泰晤士报》，兰多姆豪斯公司，www.randomhouse.com