您通常不会认为一家钢铁公司是工人友好的。您不认为钢铁公司是环境创新者。如今，将一家钢铁公司视为具有希望的未来的有利可图的实体，甚至越来越难。
这就是使Dofasco Inc.一家不同类型的钢铁公司的原因。根据行业标准，多法斯科（Dofasco）遵守行业标准，只有8,500名员工和23亿美元的市值，并密切关注“三重底线”：除了跟踪金融指标外，Dofasco还监视其对社会和环境的影响。结果，总部位于安大略省汉密尔顿的公司优于其许多大型竞争对手。尽管汽车行业2001年的低迷占其业务的50％，但多夫斯科（Dofasco）当年以100％的能力运行，并完成了2002年，作为北美全美唯一综合的钢铁制造商之一。
多法斯科（Dofasco）的前首席执行官约翰·梅伯里（John Mayberry）说：“这些事情互相流血。”“您如何获得快乐的股东？从满意的客户开始。您如何获得满意的客户？从快乐的员工开始。您如何取悦员工？尽量不要破坏他们所生活的社区。”
照顾人；他们会照顾生意
这是大多数首席执行官经常将其年度报告插入的台词：“我们的员工是我们最重要的资产。”就Mayberry而言，Dofasco与员工的独特关系使它不仅仅是一条线。在钢铁行业中，多法斯科是仅有的没有工会的工厂之一，且其员工这样：在汉密尔顿公司的主要设施的营业额不到1％。（该公司还在俄亥俄州和墨西哥蒙特雷开展业务。）
低利率的部分原因是多法斯科的补偿方法。该公司的所有员工都根据公司税前收入的14％获得同等的奖金。1999年，员工将创纪录的3600万美元分开。1996年，多法斯科添加了一个可变补偿计划。从自助餐厅厨师到高级经理的每个员工都有一定比例的薪水。当公司表现良好时，员工繁荣。当时间艰难时，很少有人解雇。
但是，薪酬计划只是多法斯科对员工的对待不同的一种方式。为了回应1990年代初的两年，该公司重新调整了其战略。Mayberry将管理层切成薄片，并将决策掌握在线工人手中。负责质量控制的跨职能团队叠加在部门驱动的结构上。
Mayberry说：“如果您可以利用它们，如果您停止告诉他们上班，将大脑放在盒子里，并做任何主管所说的一切，人们就会产生惊人的不同。”“我们将问责制和奖励正确的位置：在团队级别上。这就是为什么我们获得出色的创新。”
保护环境;杀死比赛
多夫斯科（Dofasco）在阐明和实现环境目标方面享有溢价。在短短10年的时间里，该公司将生产一吨钢铁的能源量减少了22％，这一成就使京都协议对整个加拿大的目标6％的目标震撼了。
“They’re far ahead of the curve in relation to other companies in their industry,” says Colin LeDuc, head of research operations for Sustainable Asset Management, a Swiss company that evaluates companies’ triple-bottom-line performance for Dow Jones & Co. “And it’s important to note that they’ve taken the lead on environmental issues on their own — without the government or some agency breathing down their necks.”
Dofasco的环境会计不仅有助于气候，还可以提高公司的竞争性能。由于减少能源消耗的努力，Dofasco安装了新的电炉，可以使用更清洁的方法生产钢。在大多数磨坊中，电炉被降级为与传统爆炸炉制成的钢的生产质量较低的钢。在Dofasco，工程团队与新炉子一起工作，并与客户合作，以提高质量并找到用于电力运输生产的钢的新用途。该公司能够继续为客户提供高端钢，并在适当的时候开发更便宜，更干净的替代品。此举是从仅考虑钢的生产方式到思考客户需求的一种飞跃。多法斯科技术副总裁诺姆·洛克顿说，这种飞跃是三底线思维的关键优势之一。
“我们之所以能够使这种思维跃升，是因为我们严格地返回利益相关者的模型：我们如何为环境，为客户，为我们的社区，供应商，我们的股东做得更好吗？”洛克顿说。“当我们试图解决问题时，我们一直在从各个角度研究问题。通常，最初可能对另一个利益相关者看起来不好的一个领域的改进实际上促使您提出解决方案，这些解决方案在周围更好。”
在本地思考；在当地行动
大多数Com-Panies只有在造成足够的损害来吸引当地人的愤怒之后才对社区问题提出敏感性 - 这正是Dofasco帮助建立汉密尔顿工业环境协会的原因。该组织成立于1997年，试图通过将汉密尔顿社区，当地企业和政府机构的代表汇集在一起来领先业务和社区问题。每年，该小组都会批准旨在改善当地环境并提高对环境问题重要性的认识的项目清单。在过去的两年中，该集团在打击土壤侵蚀和40,000美元的教学内城学童等项目上花费了100,000多美元。
该小组还举行了一场年度会议，在此期间，所有涉及的公司都向社区报告了他们的环境影响，以及他们为改善环境绩效而采取的措施。两家公司还鼓励居民代表观察他们的运营，提出问题和挑战政策。
社区参与的结果是什么？在Dofasco的最新内部调查中，最高的员工满意度是“对公司的自豪感”。梅伯里说：“他们看到了我们在社区中的行为，他们看到这与我们与他们的行为方式一致。”“这与本月的计划无关。这是关于赢得人们的信任，证明我们昨天所说的话与今天所做的事情之间的联系。这是关于具有真实应用的深度值。所有这些都使我们成为一家更强大，更有利可图的公司。”
侧边栏：衡量重要的
您的公司如何衡量其在“对社会的影响”或“对环境影响”的类别中的绩效？PriceWaterhouseCoopers的可持续业务解决方案团队合伙人Thomas Scheiwiller说，找到具有意义的数字相当简单。他提供了有关如何进行统计的这些技巧。
长期思考。当分析师查看公司的长期财务前景时，他们询问公司治理：您的董事会技能是否足够？有非财务分析的相似之处。您有环境管理系统吗？您是否奖励适当的环境决定？
拍摄为零。在某种程度上，您公司与社区的关系是您无法赢得的游戏。您只能衡量麻烦。保持接近零的测量的方式是确定利益相关者，了解他们的议程，并有一种正式或非正式的方式与他们保持联系。
将数字放在上下文中。这还不足以衡量员工满意度。鉴于您的行业，从哪里开始以及想要到达的地方，您必须决定哪些资格作为良好的评分。
实验各种措施。三底线报告仍处于起步阶段。在这个早期阶段没有太多标准化，不应该有。实验是发展最佳实践所需的。
谢丽尔·达勒（Cheryl Dahle）是旧金山的一位作家。在网上访问dofasco（www.dofasco.ca）。