几年前，我在医生的办公室处理背部问题（由于不断的航空旅行而加剧）。在进行了几次测试之后，医生坐下了我，打开了我应该定期进行的10种不同的练习。他说话很快。知道我对沟通的了解，我意识到我没有办法记住他说的话，更不用说理解或做到了！他认为一旦他做出了正确的诊断并告诉我该怎么做，他的工作就完成了。他在待办事项清单上检查了盒子。下一个病人的时间。
公司功能障碍的最大原因之一是“我说”和“他们做”之间的巨大差距。相信仅仅因为人们的理解，他们就会做到这一点是一个巨大的错误假设。像这位医生一样，老板们常常相信他们的组织以严格的稳定效率进行操作。在一个完美的世界中，每个命令不仅遵守，而且要精确，迅速地遵守，几乎就像是既成的。老板永远不必跟进 - 因为他说了这句话，而且完成了。
我与客户（一家大型高科技公司的首席执行官）进行了正面处理。他今年54岁，获得了麻省理工学院的学位。像我的大多数客户一样，他也非常面向行动和急躁。调查表明，他的员工认为他们不了解公司的任务和整体方向。“我不明白，”他吟。“我清楚地表明了我们团队会议的使命和指导。我已经在备忘录中进行了总结，该备忘录立即分发。看，这是备忘录！他们还想要什么？”
我以为他在开玩笑，他有一种非常精致的讽刺意味。让人们了解公司的任务不会发生菲亚特。它也不会在一夜之间发生。当然，这位聪明的首席执行官也知道传达一个简单的消息是多么困难。但是，由于他脸上的痛苦表情，我可以看到他是认真的，而且（如果只是在管理层中）毫无头绪。
“让我们回顾一下，”我说。“这份备忘录是如何分发的？”
“通过电子邮件，”他回答。“所有人都去了。”
“好的。实际上有多少人阅读备忘录？”
“我不确定，”他说。
“在阅读电子邮件的人中，您认为有多少人了解消息？”
他想了一秒钟，说：“我不知道。”
“在那些理解它的人中，有多少人实际上相信这是严肃的，而不仅仅是公关炒作？”
他摇了摇头。
“在这群信徒群体中，有多少人记住了它？”
另一个对不起的头摇。
我说：“对于您认为对公司的存在至关重要的事情，这是很多未知数。”“但这不是最糟糕的部分。一旦您消除了所有这些人（而且很可能剩下很多人），您认为有多少人会根据备忘录来改变他们的行为？由于您的备忘录，有多少人会开始生活和呼吸公司的任务？”
首席执行官刚刚鬼脸，耸了耸肩。
我试图通过指出更深层次的问题是他对沟通的错误信念，而不是这本备忘录来振兴他的精神。
我说：“您唯一有罪的是您检查了盒子。您认为当您阐明任务并撰写备忘录时，您的工作是完成的，您的工作清单上只有一项。你继续前进。在精神上，你笑着说，‘下一个！’”
像大多数非常忙碌的领导人一样，这位首席执行官想相信，在传达方向后，人们听到了他的声音，理解他，相信他，然后被处决。我可以理解为什么高管们坚持这样思考。我们都想相信我们的评论具有很大的意义。我们通常认为我们周围的人很聪明，他们可以理解我们在说什么，并看到我们的言论的价值。我们经常忙碌和过度承诺。我们都希望我们可以继续进入列表中的下一个项目。
对于包括我的首席执行官朋友在内的每位经理的好消息是，这种错误的信念具有简单的治疗方法。这就是所谓的“后续行动”。沟通后，跟进以确保人们真正理解，与他们交谈以阅读他们的买入，并让他们参与，以确保他们致力于执行。随访可能需要一点时间，但要少于误解的时间。
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马歇尔·戈德史密斯是美国公司杰出的执行教练和战略领导联盟的创始董事。