2001年，vaunted玻璃制造商康宁几乎崩溃了。该公司在光纤电缆中投入了很大的投资，并在DOT-COM BEST后的所有市场上都消失了。但不是削减其研发预算并集中在核心产品上，康宁继续投资创新，寻找将其产品集成到即将到来的应用程序中的方法。
公司在最艰难的岁月内对创新的承诺。2007年，重新重整康宁大猩猩玻璃，为第一个iPhone提供屏幕。今天，大猩猩玻璃在60多亿多个移动设备中被发现，康宁价值超过280亿美元。
Corning在危机中稳定地关注长期创新，为Covid-19 Pandemery遭受殴打的公司提供了重要的教训：维护一个创新管道今天对于明天从大流行更强大的兴起至关重要。虽然许多企业只是专注于立即留下漂浮，但历史表明创新迫不及待。
作为Babson College的创新管理教授，我长期以来一直在冠军突破性创新。突破性创新涉及的不仅仅是探索性研发。公司必须建立专用的基础架构，以孵化有希望的机会，并加速显示潜力的业务线。我的研究表示构建创新强大管道的公司不仅会看到其研发投资的更大的回报，而且在市场价值方面也优越同行。
在危机中，在创新中加倍创新可能更大的福利。在2008年金融危机的发病中优先考虑突破性创新的公司超越了他们的同龄人在经济衰退期间，在市场价值下降10％。五年后，这些公司的表现优于竞争对手30％。
尽管在大流行期间维护创新管道的潜在长期好处，但去年夏天的一项调查发现近三分之一的高管正在使创新造成促进削减成本和浮气核心商业模式。例如，我最近采访的化学制造公司的VP表示，在大流行袭击后的第一个月，他们将研发人员重定向，专注于制作植物运营Covid-19安全。花费多年来建立创新团队的公司疯狂地重新定向他们危机管理，任职，以开发短期修复，而不是在Covid-19世界后的业务方面进行计划。
虽然在调查计划中几乎所有的高管在大流行后重新改造创新，那么它将为时已晚。创新有很长一段时间的地平线，公司必须一直投资，以便看到收益。研究表明，投资于拟合的创新，并始于开始未能产生结果。
尽管要超越日常生活，但现在塑造了大流行后期未来的时间。随着地平线的经济复苏，这里有三个步骤公司和创新团队可以在未来几个月和多年来定位自己的突破性创新。
首先，公司应该在过去的一年里腾出他们周围的景观如何变化。一些适应将成为临时回应大流行，但其他适应性的临时回应，但其他人代表世界途中的业务的方式更加常用。大流行结束后，新的均衡会是什么，它的创新成熟是什么市场？
例如，杂货店大幅扩展路边拾取和交付作为对大流行的紧急反应，但许多人作为新正常新的一部分继续对这些服务的持续需求。这为行业内的突破性创新提供了机会，特别是因为目前存在的路边拾取以来，消费者尚未得到广泛的要求杂货店几乎没有盈利。已经，整个食物都有一个“黑暗商店”只提供皮卡，虽然Kroger与该科技公司合作奥卡多建造由机器人携带的杂货履行中心。
接下来，公司应该在内部看他们对Covid-19流行工作的快速适应如何。许多企业发现他们不知道的组织能力，或者在这种情况下突然获得价值。酿酒厂和酿酒厂枢转到制作洗手液，餐馆转移到在家用膳食套件中组装以及GM等制造商开始生产呼吸机。这些枢轴的大部分是临时 - 通用汽车在9月停止制作呼吸机 - 但经验的教训可能会引发新产品线和商业模式。例如，餐馆正在考虑他们最近磨练的能力如何为去送餐套装和优化的产品而优化，可以在未来补充一餐。
在手中的信息中，公司应该重新评估并重新旨在在新正常的背景下进行现行的创新策略，以便在大流行之后。哪些项目和优先事项与Covid-19未来最相关，这可以重新分段为解决当前的问题而不是过去的问题，并且不再有意义？
例如，许多有同类办公室的产品和服务的公司正在重新加上他们为世界上越来越多工作的世界的创新领域。Grundfos是一家全球水泵制造商，对制造办公楼更加可持续的战略重点。水资源保护的需求仍然坚强，但该公司正在调整其创新组合，以强调其他环境的应用。Mirvac是一个房地产和物业管理公司，在大流行前的投资组合中有许多办公大楼。他们指定的创新计划，孵化，正在尝试城市农业，太阳能电池板等可持续发展举措他们认为，在Covid-19后的城市景观中有价值。
当许多公司仍在努力在现在努力生存时，未来的优先考虑是挑战。然而，我们从过去的经验中了解到投资创新的经验，特别是在危机期间的投资时。今天开始小而不是根本没有开始，即使只是少数项目和一个或两个人在全职上致力于创新的一个或两个人也可以看到显着的好处。Covid-19大流行是一个巨大的挑战，永远改变了业务景观，但它也是为突破性创新奠定基础，这也是将在Covid-19世界的突破性创新方面进行奠定基础。
Gina O'Connor博士是一位创新管理教授巴佛松学院和一个教练Babson Executive教育。她研究公司战略规划以及公司如何开发突破性创新能力。