Keith Ferrazzi是Ferrazzi Greenlight的创始人兼主席，Ferrazzi Greenlight是一家管理咨询和教练公司，致力于改变世界上许多最大的组织和政府。＃1纽约时报畅销书作家，他是经常的贡献者哈佛商业评论，，，，福布斯，，，，财富，，，，德赢提款，和华尔街日报。Kian Gohar是Xprize基金会和奇异大学的前执行董事财富500家公司。Noel Weyrich撰写并编辑了二十多本商业领导书和个人回忆录。
下面，费拉齐（Ferrazzi）分享了新书中的五个关键见解，在新的工作世界中竞争：激进的适应能力如何将最好的与其他人分开。在下一个大创意应用程序中收听音频版本（Ferrazzi本人阅读）。
1.永远不要“回去”工作 - 只去向前去工作。
在大流行的高峰期，我们将这是一个巨大的拐点，这是个人重新定义策略，工作场所，团队和社会契约的绝佳机会。但是，我们担心的是，经过这一巨大的机会，人们会从瓦砾中爬出来，回到坦率地说的旧工作方式，几十年来一直没有为我们工作。
结果，我们召集了2,000多名企业家，商业领袖和思想领袖，我们向他们询问了他们选择使用的最佳实践，以确保他们在这一关键时期重塑了自己。从成千上万的最佳实践中，我们对其进行了按摩并衡量了它们的有效性，我们提出了数百种高回报实践，这些实践在改变工作场所，团队和组织方面取得了可衡量的成功。
正是这些高回报实践捆绑在一起，创造了我们所谓的“根本适应性”，如何在一个比以往任何时候都更加动荡的世界中领先。最重要的教训是，这是您向同龄人学习的机会。这是您打开好奇心的机会，并确保您，您的团队和您的组织再也没有回到工作，但只会继续前进。
2.协作开始前会议。
大流行之前有两个合作神话。一个神话是所有合作始于会议。另一个是，您参与协作的人越多，决策就慢了。但这只是不是真的。
实际上，我们可以利用异步协作的简单，高回报的实践。有一个很棒的工具，称为“决策委员会”。而不是开会，而只是说：“这是我们正在努力的问题”，然后将其放入共享文件中。“这是一些可能的创意解决方案，”并将其放在文档上。“这些解决方案有一些风险和挑战，”并将其放在文档上。和“这是我认为今天应该参与的人”，然后将其发送给那些人。但是，然后让这些人将其发送给他们认为应该参与的人，同时他们在云中辩论想法。
这是混合工作最有力的收获：我们可以使用一套有价值的新的未充分利用的工具，而不是坚持我们的同步会议和协作的旧方式。
3.弹性是一项团队运动。
在过去，精神和身体健康被视为个人，有时会在阴影中可耻。但是在大流行的高峰期，我们看到了更多的脆弱性。我们看到了更多的开放性。因此，我们看到了更多的联系和团队的凝聚力。我们想出了一个单词，我们在书中表达的名为“共同说明”。
当团队公开分享时，团队会致力于共同的能量和人际关系 - 他们致力于共同提高，共同提高。我们看到的一种出色的高回报练习被称为“能量入住”。在会议开始时，从能量的角度来看，每个人都以零至五的比例来自行诊断自己的位置。零的意思是“我今天在水坑里躺着，我没有能量”，五个是“我正在用独角兽跳过彩虹”。
每个人都进入他们的电话号码，然后领导者说：“戴夫，我看到你放了两个。一切都好吗？”戴夫可能回答：“一切都很好，但是双胞胎昨晚牙，我迟到了，所以我今天累了。”
如果有人放一个或零，他们可能会说：“好吧，我的配偶只是诊断出我们的家人正在挣扎。”否则，人们可能会持续数周，但现在他们愿意分享它们，因为他们非常简单地邀请了共同的韧性。
4.远见是众包。
大流行开始时，大多数公司都被抓住了。但不是洛克希德·马丁（Lockheed Martin），那里的风险评估都被每个人众包。我们建议您通过在团队会议上添加五分钟的议程项目来遵循他们的脚步。我们称其为“远见五分钟”。在开会之前，每个人都被指定为五分钟的时间，以一种独特的观察世界的方式。
一个人或群体正在研究与竞争威胁相对的世界。另一个人正在研究有关技术变革，客户变革和宏观经济政策的世界，然后问：“我们需要哪些风险和机会才能进入分析会议？”您可以四处走动，口头听到答案，也可以将其放入共享文档中。
在美国3月关闭之前的洛克希德·马丁（Lockheed Martin），有人说：“我一直在阅读一些有关中国一些病毒的博客。我们可能想进入评估的风险。”他们在一次单独的评估会议上讨论了它，他们将其搬进了一场计划会议，他们完全是虚拟的 - 他们在2月份之前已经离开了总部和办公室。这在其规模的组织中闻所未闻。简而言之，有很大的机会邀请组织各个部分的远见。
5.我们需要从“危机敏捷”转变为敏捷作为我们的主要操作系统。
在大流行的高峰期，组织进入了几乎每天的敏捷操作系统。他们将确定前一天成功的位置，以及今天需要改变的地方。他们会冲刺做这项工作，并评估他们在何处挣扎以及第二天需要做的事情。这种危机敏捷制度非常强大，它使我们许多人在大流行的波动中得以生存。
今天，我们必须谈判非常明确的基于结果的每周冲刺。我们每个人和我们每个团队本周都会做什么？然后，您允许在那一周中获得授权，以取得尽可能多的成就。然后在本周结束时站起来决定，我们做了什么？我们在哪里挣扎，下周我们要去哪里？团队之间进行了谈判，以确保每个人都保持一致，然后我们离开。
现在，我们已经进入了一个波动率的时代，“敏捷”是组织上下的操作系统。我们的每个团队都需要采取一种简单的敏捷操作实践，每周冲刺，在这些冲刺中进行的明确成果，以及在为这些特定团队进行该工作的协商期间的授权和自主权。