当我们着手采访50个“坏老板”，以了解一本关于特质定义了无效或有害领导者的书籍时，我们首先向我们的专业联系人询问他们最糟糕的老板经历。有时，我们个人认识这些“坏”老板，所以我们接触到他们采访他们。而不是米兰达·普里斯特（Miranda Priestly），我们发现了莱斯利·诺普（Leslie Knope）：具有非凡的个人历史，对他们的工作的热情，对领导力的周到哲学以及看似所有正确答案的令人惊叹的人。不过，这些领导人以某种方式设法破坏了他们的直接报告的信心，他们（通常是在处理经理的有毒行为的尝试失败之后）沉默的默默。这怎么可能？
在这些访谈中，我们听到了所有有关他们渴望成为的领导人的信息。问题是，他们的团队将他们视为“不好的老板”，以表现出他们在压力，沮丧或感到不安全时表现出的行为。事实证明，压力使我们变成了不同的人和激发了我们的功能失调趋势，这会损害他人与我们的经历。
在采访了第一位领导者之后，我们聚集在一起并反映了：我们还用来管理团队，其中一些员工的关系并不顺利。我们是否参与了这些相同的负面倾向？为了找出答案，我们着手采访我们的前团队成员，然后倾听。很明显，我们对我们的团队成员的言语和行动对我们的想象要多得多。
我们最终与领导者举办了四个研讨会，介绍了他们在压力下表现出的行为，这可能会破坏他人的勇气。我们带领他们解决了诸如“当我承受压力时，我会做什么可能破坏与我合作的人的勇气或主动性？”和“过去的领导人过去做了什么来摧毁我自己的勇气？他们做了什么或说什么？”我们能够确定七种最常见的勇气摧毁行为：
- 微管理。当我们对我们领导的人进行微观管理时，我们会告诉自己，我们正在帮助他们保持追踪并管理具有挑战性的任务。实际上，我们正在为沮丧的高成就者创建一个食谱，他们感到缺乏信任并会尽快切换团队。剩下的人是那些等待被告知要做每件事的人，害怕表演，因为他们觉得您期望完美。
- 用愤怒和判断力做出反应。我们告诉自己：“我对这项工作充满热情，愤怒或判断是对这种情况的适当回应。我们必须让人们负责。”但是，我们得到的是员工担心让您关闭的员工，因此他们会告诉您他们的错误或为您提供做出良好决定所需的关键反馈。
- 仅关心可交付成果，而不是人作为人的团队。当我们这样做时，我们会告诉自己：“我被迫做出色的工作，我会得到很好的结果。我希望我的团队能够受到我的辛勤工作的启发。”但是，相反，您的员工觉得您不在乎他们，因此他们不在乎您或您的目标。他们认为，显得富有成效比专注于做事更重要正确的事物。
- 不加强积极的表现。当我们无法加强积极的表现时，我们会告诉自己：“他们知道自己的优势是什么。我不需要为他们加固这一点。另外，我们应该具有内在的动力。”我们得到什么？沮丧的员工感到自己的努力和长处无法被识别，并且失去了更加努力或帮助队友的动力。他们也可能会怨恨他的优势得到认可的其他人。
- 扣留负面反馈。当我们保留队友的负面反馈时，我们告诉自己：“我没有时间进行反馈对话，所以我只为他们修复，然后等到他们的绩效审查来提出这一点。”您的态度和肢体语言告诉他们您并不完全满意，但是他们不确定自己做错了什么。他们希望您相信他们足以投资于他们的学习和成长，并认为您太被动地说出了自己的想法并进行了必要的艰难对话。
- 忽略他们的建议。您的理由可能是：“我没有时间考虑他们的建议，并弄清楚它是否会工作。让人们关注优先事项是我的。”但是危险是，感到被忽视的员工要么寻找其他方法来推动自己的想法向前推进（例如，让别人建议，越过您的头脑），要么与工作脱离。
- 不处理表现不佳或有毒的团队e。我们告诉自己：“该团队成员很难处理，但是他们有我们需要的优势。另外，我已经与他们交谈，他们正在做出较小的改进。它没有那么坏。我希望团队不会这样个人。”但是，员工认为您不与那些带来整个团队的员工打交道，而您认为您是一名领导者，当他们告诉您情况有多糟糕时，您会感到伤害，您不相信他们。他们个人可能会过度反应或看似小的违法行为，因为对他们而言，小侵犯是一个更大的系统性问题的一部分。
作为领导者，我们有一个重要的选择：我们可以破坏团队的信心和勇气，或者我们可以为此增压。
戴安娜·坎德（Diana Kander）是一个作者，主题演讲者和主持人增长联盟Podcast，该播客列出了杰出女性增长的规定。
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