接收反馈可能会令人恐惧。当然，当您知道反馈将是负面时，情况会更糟。体验可以使您感到被召唤，不如您的同事或工作中无能。
但是，为了使个人（或团队）取得进步，通常是必要的。如果没有经理的良好，经常的反馈，员工就不太可能自己改善。或者至少，它可能需要更长的时间。
提供太多反馈的风险，根据一些研究- 特别是如果不仔细交付。和研究表明人们在认可自己的优势时可以增长最大的成长。那么，管理者应该如何以导致不使工人放气的实际变化迹象的方式提供信息呢？考虑其中一些策略：
建立在信任的基础上
为了正确提供反馈，您的员工必须感到已经建立了潜在的信任感。这种牢固的关系不会在一夜之间出现。相反，要确保您的连接是真实的。
作为提供反馈的人，您可以通过定期与员工交谈来建立信任。Paul McDonald是人员Robert Half的高级总监Robert Half，在整个职业生涯中都管理着不同的团队，目前负责监督15至20个人团队的指导和合作。麦当劳说，他经常公开和经常与他的工人交谈。
无论对话是正面还是负面，频繁且可预测的沟通都可以使自己和他的报告之间更加流畅地交流。他说：“定期沟通建立信任。”“当员工信任我时，我发现[我们]可以看待机会领域，因为他们知道我的风格和风格。。。会议节奏将发生的方式。”
有效的沟通者知道，他们应该意识到他们的讲话方式 - 包括他们使用的语气。如果您太热心了，您的报告将不再接受您告诉他们的内容。此外，如果经理的书面交流不起作用，他们必须愿意调整。
直接传达您的话
接下来，重要的是要清楚您的反馈意见，不要留下任何解释或晦涩难懂的话。
“当员工留给自己的设备时。。。他们的想法可能会去一个消极的地方。”麦当劳说。
当您提供负面反馈时，这是双重的。否则，工人可能会把事情混在一起或没有收到消息。在后一种情况下，这可能意味着您必须重申并重新表达您的评论，并冒着使员工感到惊讶的风险。
此外，确保您的员工收到的消息的最佳方法是跟进。麦当劳分享说，他经常尽力跟进员工最喜欢的媒介。他说，在提供负面反馈时，他会召集第二次会议，当员工“在情感上感觉更好”时。“这就是我以写作来支持的地方，例如电子邮件。他们有具体的说明，目标和策略……以达到一个新的水平。”
留出足够的时间说话
在提供反馈时，重要的是，您不会对交货不断考虑或翻转。为了成功地传达信息，您需要限制足够的时间，并避免分心。麦当劳说：“ [表演]善解人意的一面。”
注意您的批评频率
重要的是，不要总是指出您是领导者的负面情况。是的，作为经理，不断地想改进并要求您的报告做更多的事情感到很自然。但是不可避免地，这种趋势会导致您永远不会满足的员工印象。
作为德赢提款联合创始人比尔·泰勒（Bill Taylor）写道哈佛商业评论十年前，“参与无情的故障发现的领导人不禁会导致一种无流血的执行文化。[那些]庆祝小善举的人。。。谁奖励联系的时刻使每个人都允许寻找机会拥有真正的人类方面。”
David Dye和Karin Hurt写道，公司的最坏情况是员工的“安全沉默”。勇敢的文化被特色在德赢提款。安全的沉默是当工人不说话并反对老板的潜在有缺陷的观点时，选择什么也不说。
人们记得艰难，创伤的时期比美好时代还要多。研究有显示反复听到负面评论有残留的影响。曾经收到雇主的负面电子邮件的员工经常期望将来的电子邮件同样令人痛苦（换句话说，会感到预期的压力或“威胁的警惕”）。如果您一次让自己成为坏消息和不良情绪的承载者，那么您的员工可能会预计未来的互动会产生同样的负面影响。
通过艰难的对话，关键是要与您的对话伙伴结束，而不是否定性地淹没他们，或者您冒着麦当劳的言论。
“如果您认为坏事将发生，然后（不好的）事情确实发生了，那么压力就会被阐明，[您会感到]对它的反应更为明显，” Syracuse University的教授Brooks Gump说。people’s reactions to stress。
并不是说您永远不应该给予负面反馈，而是要确保您还找到了补充做得很好的实例。