“你！”乐团指挥说，在打击乐区的几个矮胖的家伙挥舞着他的指挥棒。“你真是太好了！”

这是美国银行佛罗里达银行销售大会的最后一场会议，在古典音乐家的乐团中，有200名左右的经理和高管坐在那里。指挥罗杰·尼尔伯格（Roger Nierenberg）朝着他挑出的两位高管迈进，他的燕尾服山牛排拍打。

“我现在从根本上改变了您与这个组织的关系，”尼尔伯格说，将这些人带到领奖台上。“乐团将演奏。您在这里的工作是听。”

“但是我想进行！”抗议其中一名男子。一个坐在观众中的女人喊道：“看看我每天必须处理什么吗？”每个人都笑。

对于音乐指挥者来说，聘请一支有才华的独立球员并将他们变成精心调整的交响曲是常规的。现在，现年54岁的Nierenberg的日常工作领导康涅狄格州的斯坦福交响乐团，他创建了一个名为“音乐范式”的节目。他教授诸如佐治亚太平洋和卢克特技术等公司的经理如何通过向他们提供音乐家对工作中的指挥的看法来成为更好的领导者。这是大师的一些教训和观察。

领导者是承诺尚未发生的事情的人。

我总是比音乐家领先一步 - 我向他们展示音乐需要去的地方以及原因。如果您在领奖台上害怕，您将开始跟随乐团。当您这样做时，音乐家讨厌它。

领导者为团队定义了他们所处的时刻。这是过渡的时刻吗？这是一个危险的时刻吗？您作为指挥的工作是让乐团有力地采取行动。所以你会怎么做？您不能呼唤人们，“立即采取行动！立刻行动！”这会产生混乱。相反，您说：“这是我们要去的地方。”

不要怪乐团。

我有一次经历，在音乐会前，我只与一个主要乐团进行了一次排练，这绝对是可怕的。因此，当我第二天在观众面前走出去时，我确信表演会很尴尬。令我惊讶的是，乐团演奏得很好。我没有意识到的是，在练习过程中，音乐家正在从难以辨认的影印本中阅读，因此他们所有的精力都在解密页面上的内容。在音乐会时，他们非常了解音乐，可以完成工作。我学到了什么？永远不要假设。在决定必须解决问题之前，请确保您知道原因。

允许人们成为他们最好的。

当团队的执行情况不如您想要的那样，您的趋势是认为您必须调整与团队的联系。但是很多时候，人们都在不知不觉地等待许可做自己的能力。当然，这对领导者来说似乎很明显，但是团队成员需要被告知。他们试图衡量适当的参与水平。人们通常完全能够具有更高水平的性能，但是他们没有从领奖台上获得绿灯。

通过电子邮件（nier3534@aol.com）与Roger Nierenberg联系。

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如果您负责一支表现不佳的团队，您如何改变其行为？您如何在不冒犯或疏远成员的情况下进行交流？“没有人愿意表现不佳，但很多人都这样做。”为什么？“因为判断性能有大量参数，而且大多数人都不知道要处理哪些方面。但是作为领导者，您站在讲台上，因此可以访问大局。从椅子上讲，从讲台上明显的事情显而易见。您作为领导者的工作是传达对事物如何的感觉，并向人们展示如何实现这一愿景。

“您如何做所有这些？通过给出指导，而不是批评。方向指向事物的方式。另一方面，批评指出了事情的样子。它不会启发人。方向告诉人们该怎么做，而批评告诉人们不做什么。这是一个批评：“打击乐部分演奏得太大了。”一个方向是，“确保听众可以听到木管乐器的声音。”

“处理'do not'指令比'做'指令更难，因为'do not'意味着您必须找到行为，抑制它，弄清楚它可以替换为什么，然后替换。“做”指令意味着更直接的东西：“做”。您正在提供新的愿景，即不同的工具。领导是关于准备。这意味着实际发明全新的体验，然后将其传达给与您合作的人进行交流。如果您的团队执行您的方向并有所改善，那么人们就开始对您信任。这就是您成为领导者的信誉。”