有人说未能准备就可以准备失败。对于企业来说，这就是福音的真相。但是，当无法为即将发生的事情做准备时会发生什么？例如，一个快速发展的全球大流行，在几个月内有效地关闭了全球经济？
布莱恩·格雷格（Brian Gregg）自大流行开始以来，咨询公司McKiney＆Company的高级合伙人与许多业务领导者进行了交谈。格雷格（Gregg）在担任北美营销和销售业务的领导者中，经常听到一位首席执行官最近告诉他的一些变化：“我在所有业务部门中都有许多场景，但是在任何情况下，我都没有模拟整个世界将待一年，我所有的物理商店都将关闭。”
为这样的地震和意想不到的事件制定应急计划几乎是不可能的。但这并不意味着公司没有选择。采取正确的步骤（并以正确的方式计划）在破坏性时期可以帮助公司导航意外情况。也许更重要的是，这些步骤可以使它们长期推动增长。
降低现状
第一步是打破惯性的强大力量。格雷格说：“大流行使我们摆脱了日常生活，迫使我们提出我们从未提出过的问题。”“这迫使我们（即使有必要）重新考虑并重新定义我们的增长计划。”
例如，共同199的破坏使领导人迫使领导者重新想象如何推动生长。对于某些人来说，这意味着重新思考其运营模型，哪些资产可以推动收入。在线零售商可以以某种方式将其网站变成广告车辆并将访客交通获利吗？其他人则质疑传统的观点，即寻找顶级人才应在地理上仅限于公司总部周围的几英里。格雷格说：“先入为主的人才概念已被史密森（Smithereens）砸碎，它为吸引，保留和培养顶尖人才开辟了一种全新的方法。”
一个奇异目标的力量
下一步是准备通过围绕围绕它的整个组织进行集结而无情地专注于一个单一目标，并投入到实现这一目标所需的资源。正是这种痴迷的重点帮助药物开发公司在几个月而不是几年内创建了一种疫苗。但是，追求一个目标并不意味着公司必须将所有竞争性鸡蛋都放在一个篮子里。取而代之的是，通过有机和无机机遇，包括商业建设，并购和剥离策略，考虑麦肯锡所说的“程序化方法”。这是公司建立新业务或进行中小型收购的一连串，都集中在一个增长主题上，而不是一个蓬勃发展的收购。Gregg说：“我们尤其是在技术界看到了这一点，该公司将宣布他们正在追求新的垂直或类别，然后将精力瞄准商业建设能力。”“您所看到的是一系列始终如一的收购，交易和合资企业，都集中在这一增长目标上。”
第三，公司必须能够以更快的代谢率作为一个凝聚力的组织动员。在大流行期间，公司意识到围绕决策的正常规则根本不适用。一位零售高管告诉格雷格，他们的公司在短短14天内就从头开始建立了路边皮卡。在更正常的环境中，该项目可能需要一年或更长时间的测试，谈话，风险分析和更多测试。格雷格说：“捕捉这一刻，紧迫性和更快的代谢率都是实现伟大事物的关键催化剂。”
建立敏捷的文化
当然，很容易说公司需要屈服现状，重点焦点并像最敏捷的初创公司一样快。但是他们如何实现这一目标？Gregg指出，公司可以锻炼某些肌肉，使它们的状态更好地做到这一点。这些肌肉之一是风险分析：公司倾向于过度评估风险，花时间分析从每个可能角度的潜在风险。取而代之的是，公司应将重点放在如何尽快，廉价地识别和消除风险上。例如，一家美国零售商在几个月内推出了100多个交易区的路边选择选项，这一过程通常会花费数年。格雷格说：“这就是当今私营部门中一些最好的公司的心态。”“动作的速度和偏见更大，可以消除大部分时间在回声室中进行辩论。”
无论是寻找应对风险的新方法还是学习如何在动荡的市场中快速改变铲斗，公司都需要强大的领导才能驱动这艘船。近年来，创造价值最成功的公司具有一个共同的特征：他们建立了企业文化，这些文化奖励并庆祝挑战性的传统智慧，并在速度重要时迅速发展。这种文化不仅仅是从地面上冒出来的。它需要从自上而下进行建模。格雷格说：“如果您想到首席执行官的角色，文化建设必须在其职位描述的最重要的位置。”“首席执行官具有根据组织的价值观和利益相关者主张来塑造和培养强大的，目的驱动的文化的独特能力。它是推动可持续，包容，甚至根本增长的基本要素之一。”