时尚的钱是用后端赚的。是的，跑道的外观和时尚拍摄引起了所有关注，但是以最有效，最具成本效益的方式生产和交付商品的能力最终将获胜者与失败者分开。但是我们目前拥有的供应链严重资金不足，需要大规模的改造。Cue Shekar Natarajan和他的激进解决方案。
Natarajan是美国鹰队的母公司AEO的执行副总裁兼首席供应链官，他的职业生涯涵盖了一些美国顶级铭牌（可口可乐，沃尔玛和Target）。他认为，零售和交付的未来取决于创建一个平台，所有公司都可以用来共享供应链资产和资源。AEO在2021年收购了多家物流公司后，Natarajan开始通过建立其他公司也可以访问的物流平台来执行共享的后端环境的想法。这个共享的资源池快速股息。该网络已经在其客户名册上与30个物流合作伙伴一起在其客户名册上包括67个零售商，包括AEO。
该模型旨在降低网络中每个人的成本，并帮助他们更可持续地运作。这个想法是，品牌和零售商将能够更好地与世界上最大的公司竞争，至少在物流方面。早期的日子正在看到成功的迹象。尽管在起步阶段，新生的平台已允许用户发出电子商务订单，以更快地结束消费者，并减少了包裹里程的速度10％。
爱德华·赫兹曼（Edward Hertzman）：我们都知道供应链已经破坏了。虽然大流行是打破骆驼背部的稻草，但该系统多年来一直在挣扎。将大型玩家在零售领域的崛起中兴起，在那里规模经济使中小型玩家很难竞争。这听起来对你吗？
Shekar Natarajan：很明显，供应链容量受到限制。大流行使电子商务加速了几年，并使货运，仓库，最后一英里，劳动力和其他能力限制比以往任何时候都更糟。现在，成长中的零售商正在争夺在这些有限资源中的更大份额，但是他们一直在误以为他们需要拥有自己的供应链资产。
That doesn’t make sense for smaller and midsize retailers because, no matter how much they invest in acquiring more capacity, they’ll never be able to achieve the same efficiencies that let them compete on supply chain with the biggest players—the Walmarts and Targets of the world. Those enterprises have been investing in their supply chains for decades, move tens of billions of products a year, and have the might to get their own shipments prioritized by logistics companies, leaving less capacity available to everyone else.
如果您考虑一下，公司通常不会拥有生产商品的工厂，也不拥有移动这些货物的船只和卡车。他们可能拥有一个配送中心，但他们不拥有经营它的劳动。他们不拥有DHL，联邦快递或UPS。因此，许多零售商都试图建立自己的垂直集成的供应链，但是建立更多资产和购买更多资源并不是实现超规模效率的答案。共享是。
对于我们过去十年来观看的一些增长最快的公司来说，这是关键。他们的规模很快，但是他们没有提供服务所需的资产。Airbnb不拥有单个酒店房间。Uber不拥有汽车乘客乘坐。无缝不拥有餐馆。一个开放的共享供应链网络是公平竞争环境的唯一方法，因此各种规模的公司都可以与最大的参与者竞争。
我听说您反复说，大多数供应连锁店都不有效。您相信品牌和零售商会同意吗？公司将其供应链视为竞争优势，他们喜欢保持靠近胸部。他们错了吗？
典型的供应链是子规模。假设一家中型零售商拥有一个配送中心，该中心足够大，可以在高峰期的假期中满足其满足需求。这只有大约四个星期的大约四个星期，这意味着该中心仅在其他48周的时间内以约60％的容量运行。同样，由于土地利用法规和支持运营所需的基础设施，该设施将与同一地区的其他公司的分销中心竞争，以获取电力和劳动力等资源。
即使这家假设的公司非常擅长控制其供应链的这一狭窄部分，它最终将比最大的企业零售商比最大的企业零售商支付更多的费用，因为它们可以访问超规模的效率。中级零售商将永远无法将竞争环境与知名人士联系起来。
一些零售商多年来统治了高级后端。如果他们无法赢得采购和物流，他们的竞争优势在哪里？
听着，后端不是尝试与其他零售商和品牌竞争的地方，而前端是。零售公司应自由专注于竞争产品和客户体验。这就是他们最擅长的，这就是客户想要做的。购物者不在乎后端运营，公司电子商务网站背后的工程或货运能力限制。共享资源推动了允许每个品牌竞争其核心产品的效率。
您的公司去年为收购的Airterra和安静的物流工作。这是将这种网络放在一起的第一步吗？您为什么要登陆这两家公司？是什么将它们与许多新的物流公司分开？
大约四年前，我开始设想这种新型的共享供应链模型，而AEO领导团队非常支持使这一概念成为现实，并以这2021年的收购达到了最终。Airterra聚集了来自多个托运人的包装，并通过其运输网络将其提供，以提高规模效率。安静的物流运营着履行，合并和分类中心网络，使品牌将库存定位更接近商店和消费者的房屋。两家公司都以共享模式为基础。
您能告诉我什么最初启发了创建开放式链网络的想法？是在美国鹰（American Eagle）创造优势，还是在您加入AE之前很久就引发了它？
我在印度的一个地区长大，许多人无法获得足够的教育机会甚至电力，我认为发达国家可以学到一些有关处理发展中国家稀缺的课程。公司现在必须处理全球范围内不得不应对的那种受限的资源。
我认为，大多数中型零售商（年度零售价在1亿美元至10亿美元之间的公司）都有两个大问题。首先，他们误认为他们的实体店是增加最后一英里履行能力的最佳场所。零售商店通常太小了。此外，商店中的库存通常必须被选中，包装和运输到全国各地的客户方式，这效率很低。商店合伙人不是逻辑学家，因此不能指望他们自己优化实现。在大流行期间，诸如路边皮卡之类的解决方案已经变得非常流行，但是有同一天和第二天的送货上门，以及那些出现其他问题，因为对于大多数公司而言，最后一英里实际上相当于约1,300英里。
而且，这甚至还没有涉及为什么我们所有人都以多个包裹在家中交付的订单，其中大多数将一个小物品包装在一个装满包装材料的大盒子中。如果所有东西都放在一个盒子里怎么办？我们正在寻求帮助品牌一路分享资源到消费者的家门口 - 单击到门，我们称之为。
第二个问题是中层公司永远不会达到与最大零售商变得高效的相同规模。例如，沃尔玛每年可能会运送500亿种产品。它可能会在半天之内与AEO一起移动尽可能多的单位。不管中型零售商的供应链有多好，或者它的投资多少，该公司将永远都能赶上并在供应链上与知名人士竞争。
当我意识到供应链不是品牌的竞争优势时，我开始设想这个共享平台。有效的供应链是。如果每个零售商共享供应链资产，我们可以每年将运输里程减少9万亿英里，在道路上减少90,000辆，并大大减少了该行业的碳足迹。最后，供应链中的可伸缩性涉及可持续性 - 无论是在环境和财务上还是在财务上。
爱德华·赫兹曼（Edward Hertzman）是创始人兼总裁采购期刊以及Fairchild Media的执行副总裁。