一家科技公司的新任首席执行官阿什利（Ashley）抓住了风，她的营销团队在一个下午出人意料地在办公室里开会。尽管她没有打算加入该小组，也没有事先与团队的领导人联系，但她还是决定坐在这里。
最初，当团队负责人和部门的其他人讨论了关键客户的营销计划的优先事项时，阿什利（Ashley）尊重地倾听。但是，当一个想法浮出水面时，首席执行官发现自己对该计划提出了自己的想法，使该团体改变了中游方向。While Ashley’s idea had merit, sharing it in this situation put the group in an awkward situation, since they couldn’t easily dismiss the head of the company’s preference, even though their first plan had been fully vetted and made more sense for this particular client.
阿什利（Ashley）在劫持会议方向时所做的事情反映了我称之为“ C-Suite Swoop”的共同做法。当高级高管，领导者或老板想意外加入团队会议或电话时，就会发生这种情况。执行者以一个完全不受欢迎的概念来呼唤，将团队朝着不同的方向移动并脱轨。
这并不是说领导者没有任何值得为部门会议做出贡献的价值，而是为了避免C套件俯冲并增加价值，他们需要以富有成效的方式参与。而且，如果您是领导会议的人，那么重要的是要知道如何优雅地做出响应，如果老板崩溃了您的会议室。以下是公司领导者和会议促进者的一些建议，以确定围绕未经宣布的会议参与的物流时要注意：
意识到
领导者和会议主持人都应该认识到，高级主管的话在参加会议时会承受很大的重视。就像一艘船上的海鸥一样，其他人则遵循老板的方向。尽管这在大多数领导能力中都可能是一个好处，但C套件的猛击可能会产生有害的影响，使团队黯然失色。考虑到这一点，对于领导者来说，重要的是要了解自己的影响力，并相应地进行参与。通过自我意识，老板可以避免倾斜的想法，并淹没房间里对一个主题最专业知识的个人的愿景。
如果您处于C-Suite的接收端，那么您对高级领导人潜在的能力远离他们自己的想法的意识可以帮助防止其发生。尊重C-Suite领导人的清晰度和优先级，说：“团队是否应该搁置另一个项目以占据这一新优先级？”
注意接管
作为一名高级领导者，避免意外的C-Suite Swoop的关键是根据需要将其拨回。您仅仅在房间里的存在，因为最高级别的高管可能会导致人们减少或修改自己参加会议的参与 - 因此，请务必提示您要倒退。确认团队的决策并鼓励讨论遵守其预期计划。通过朝着与团队计划的不同方向发展来扮演魔鬼的倡导者的诱惑，并避免切线使他们的目标，任务或任务混乱，并使小组陷入尾巴。
如果您是团队负责人，并且老板开始掩盖讨论的掩饰，请在太远的情况下取回in绳。通过通知领导者的主题来重新确定您的权限；然后澄清执行官是否想贡献。这是一种重定向对话并重新获得控制而无需冒犯他们的一种体贴的方法。
优先尊重和支持
当C级或其他高管负责不在驾驶室中的会议上的股份过多时，会发生什么？通过缩小团队成员的想法并进行好斗，以确保听到自己的想法，领导者冒着失去有价值的东西的风险：团队的尊重和支持。这里有一个机会 - 尤其是对于新领导者而言，可以通过真正倾听他们在说什么来获得团队的信心。虽然高级管理人员的老式倾向是从上方推动讨论，但领导者应该侧面思考。通过鼓励人们分享自己的想法，让他人在房间里有机会表达自己的担忧，来参加团队的支持。为了保持观点，领导者应该问自己：
- 为什么小组会议？
- 是什么驱动团队领导者和团队的每个成员？
- 团队已经确定的主要目标是什么？
通过管理，会议促进者还可以优先考虑尊重和支持，这是一个不同的转折。通过谨慎询问领导者之后是否可以联系或与团队举行另一次会议，使小组能够完成当前的议程，协助者可以帮助确保执行人员对团队倡议的未来支持。
扩展时间表
A麦肯锡公司报告表明，即使高级领导者与小组有不同的想法，他们也应允许团队使用当前模型进行多次会议（四到六个星期）进行操作，然后再提出或实施任何更改。通过“表现出对传统方法的尊重”，并让团队成员发光，领导者可以“负责而无需接管”。高级领导者可以使用这个旷日持久的时间段来收集上述问题的答案，在决定更改游戏计划是否有意义之前，对它们获得了清晰度。
同样，会议主持人可以利用更长的时间表来推迟解决C-Suite Swoop的新意见。要求领导者在会议结束之前向其“停车”的话题“停车”，并指出该团队的时间表紧迫，以完成目前的目标。
归根结底，高级领导人有机会利用参与的方式来帮助而不是阻碍流程。会议促进者还可以通过在失控之前将其重定向到支持他们的团队来发挥关键作用。