高管和企业主的最大恐惧之一是，他们的高级员工可能会在其他组织工作。
我看到许多经理对执行团队的成员有胆量继续前进感到愤怒。作为工作建议专栏作家艾莉森·格林（Alison Green）说纽约杂志，“一吨经理人亲自辞职 - 行动，好像离开的人已经处理了他们，而组织是一个冷酷而毁灭性的打击。”
我最近了解到，为了减轻可能的营业额，许多首席执行官正在转向预测分析可以推断员工对外部工作机会的开放性和退出的可能性。
如果您在员工决定去时被冒犯，那么您可能会做错了一些经理。如果使用营业额倾向指数听起来像是一个整洁的想法（也许很快，是一个方便的应用程序），以避免劳动力离开，您的偏执不安全感表明您绝对是作为经理做错了什么。
有关的：营业额是变化的正常部分
我认为可以采取一种更广阔的方法。
我发现，支持我所领导的公司的主要人员的最佳方法是使他们尽可能在其他地方就业。当他们加入团队时，我会尽力最大程度地提高他们的满意度，增长和生产力。当他们准备退出时，我会庆祝他们的决定，并与他们保持牢固的专业联系。
对我吸引/保持执行人才的两个领域是薪酬和培训。
我研究了我行业管理职位的薪水是什么，我试图使我们的团队的薪酬更高。尽管工作的经济学并不是一切，但它们反映了我希望有人做出贡献的结果，以及对他们在职业旅行中所取得的成就的认可。
有关的：拥抱大辞职
我还是正在进行的劳动力发展方面的忠实信徒。一个始终受到刺激和伸展的视角的领导团队无疑对他们的组织更有价值。为此，我支付了将高管送往剑桥法官商学院获得MBA学位的费用。此外，我投资了各种短期学习模块，研讨会和执行证书计划，以使我们所有人都敏锐并愿意接受新的想法。
尽管这种方法已经提高了高管的经济价值，为他们带来了可观的工作满意度，并为我所领导的公司带来了可衡量的生产力/盈利能力提高，但它也很昂贵。当时团队在现场（这些支出的投资回报率非常出色），而是当其中一个人选择寻求另一个机会时。
让我澄清一下：起初这很昂贵，但是从长远来看，当高管使工作转弯超过最初的招聘，培训和适应成本时，会填补其公开角色的最初招聘，培训和适应成本。这些股息逐渐出现，没有到期日期，一直为我的组织带来四个宝贵的成果：
- 当我们的高管在其他地方开始新的工作时，我们组织的意识和信誉会在同行和市场中提高。我们公司的品牌形象也得到了增强，因为这些高管所拥有的培训，精明和技能被他们归功于他们的团队。
- 前团队成员一旦开始新工作就试图建立的第一件事是对我们两个组织都有优势的合作伙伴关系。由于他们熟悉前公司的独特功能，因此他们可以安排互惠互利的合作，以表明能够快速提供创新的解决方案。我不仅欢迎这类双赢机会，我们的前团队成员的新雇主还发现他们给人留下了深刻的印象。
- 当这些前团队成员开始在新角色上区分自己，并与同行分享他们在我公司的积极经历的想法时，这些对话传播了很多，并提高了可能想与我合作的潜在申请人的质量。鉴于当今的就业格局的竞争力，在潜在的新员工中拥有这种善意和热情是无价的。它在积极进取的人才之间产生了光环效应，使我能够发现，见面和选择主要的候选人。
- 由于继续在其他公司的职业生涯的高管以积极而令人鼓舞的笔记离开，因此他们始终愿意帮助简化替代者进入我们的工作空间/文化。这种慷慨的帮助有助于简化入职过程并降低我们的入职费用。
当我们的执行团队出现“全明星”时，我告诉他/她我有多重视他们的贡献，并让他们知道他们希望他们与我们在一起一段时间。I also let them know that if they’re still on board in five years, then I haven’t done my job since I wasn’t able to provide them with the guidance, tools, and resources for them to assume a next level leadership role at another firm.
这种指导的提议是诚实和衷心的。我还发现它激发了持久的信心，动力和信任。
我们拥抱的漫长的游戏心态可能与大多数企业主和员工期望的任期承诺背道而驰，但应考虑到这一点。这是一种缓慢而患者的策略，可为团队成员（现任和前任），潜在员工和管理带来丰富的增长收益。