“我们的员工调查结果就回来了,还说他们不重视的感觉。我们需要做…。“我们的客户似乎是亏本。她抓住了一个答案。“我们有一个为期两天的槽在June-can你帮助我们把一个事件,我们可以做一些有趣的认可?”
我们已经得到了很多关于员工保留最近的问题。解决现代就业基础工作的灵活性和刷新后福利,许多领导人都在问如何提高他们的文化来提高忠诚度。
文化变革是一个艰巨的任务。即使是最好的策略或文化平台可以从计划到执行的路上伏击。是否增加同事之间的信任或者帮助一线员工改善客户体验,改变行为对领导和员工是一个大的任务。最重要的是,它的广泛报道,70%的这样的变更计划失败。
提高发射的可能性和实现一个成功的文化变革程序一超过一个季度的结果,先回答这三个问题。
我们想要不同的什么?
这是一个常见的错误为高管们开始寻求改变的解决方案而不是效果。当领导人很快跳到一个答案——更好的效益!”或“领导非现场!“——风险累人的工作人员和管理与快速修复,可能会失败。
实现一个程序不知道为什么像按下加速器无知的你会移动,但是可能在错误的方向发展。每一种文化变化计划所需要的首先是清晰的意图。
任何行动的领导者必须首先确定一个结果。答案“我们想是不同的吗?“应该是简洁、具体和支持的行为,推动这一变化。
最近的一个例子就是从一个B2B财富500强的金融服务公司CSAT分数下降15%在过去的几年里。而不是从公司公告(解决方案),他们应该先澄清他们的意图(结果)。对他们来说,一个结果声明,“提高我们的客户满意度得分10%,明年我们需要员工了解我们的残雪的目标和他们的角色在实现他们。”
这里有一些问题让你开始如果你想重新定义成功:
- 这种变化意味着什么业务?
- 什么数据我们可以引用来支持这个变更工作吗?我们将能够衡量之后展示的影响?
- 我们需要从我们试图影响的人吗?这是为什么重要?
- 我们如何知道我们成功了吗?我们能告诉一个之前和之后的故事吗?
为了员工是什么?
经理问题要求希望肌肉员工可以改变,但行为的持久变化只坚持当人们理解它如何将他们个人受益。这个强烈的愿望来帮助自己是为什么每个文化变革程序必须回答这个问题员工将不可避免地问:什么是为了我吗?(我们称之为像井水一样源源不断。)
在最近的一次推出新值的直流公共图书馆,组织的执行董事80领导人站在房子前面,描述变化的重要性。通过制定的价值观,他认为,该组织将改善员工如何在一起工作,反过来,能更好地为他们的社区服务。这是事实,但只有当人力资源副总裁站在解释,她会将这些价值观融入到每个员工的人力资源目标这些经理坐起来有点直。
更高的愿望像服务客户是至关重要的光线变化的火花,但是看到它燃烧除了几个月,每个员工必须理解它为什么重要。
发现员工为什么要在意你的改变计划,先回答这些问题:
- 什么是被要求的员工,这将如何影响他们吗?
- 项目将如何改变积极影响员工的日常生活吗?
- 这种变化如何连接到反馈员工共享或业务需求表达?
- 的例子是什么类似的积极变化如何影响另一个团队或受人尊敬的组织?
可以得到我们想要的方式的改变?
混凝土后的结果是定义和员工知道“像井水一样源源不断,“让我们来谈谈有什么可能出错。挑战不断阻挠,甚至准备最充分的团队计划良好的路线上。克服这些障碍的一个方法是识别和移除障碍问题。毕竟,我们可以承诺吃更健康,但这很困难如果有奥利奥在储藏室。
善意是一个开始而不是解决方案。甚至一些力量让我们停留在现状最好的意图。斯坦福大学教授和组织心理学家杰弗里·菲和鲍勃·萨顿创造了“Knowing-Doing差距”来描述一个格言change-knowing更好的不等于做得更好。好消息是,准备领袖可以填补这个空缺。
经过一番诱惑,客户提到以上的员工没有人觉得valued-realized朝气蓬勃的“振奋我们的员工”活动6月可能激发积极的情感几天,但能量消散。老习惯将不可避免地再次出现,强调管理者要求个人打他们的季度数据。另外,我们发现这些管理者缺乏正式的机制奖励他们的球队比一年一度促销和审查周期。持久的改变意味着移除这些行为障碍。
经理人现在正式的期望包括提供奖励和承认,他们会衡量团队的员工调查分数(一个清晰的像井水一样源源不断)。此外,我们的客户和她的团队合作,提供所有领导人的工具和技能,他们需要开始认识到员工更加频繁,包括培训的重要性正反馈和认可。我们与我们的客户合作,编织特定行为调整的日常节奏和娃娃一晚的事件。
你能找到并删除什么挑战?从这里开始:
- 现有的系统或流程是南辕北辙的期望的改变?
- 谁是我的阻滞剂(那些不会站在我这一边,除非包含在这个过程吗?
- 我们尝试过,为什么会失败?为什么成功?
- 什么样的技能、知识或动机可能缺乏?
- 这可能会抑制或反驳什么改变在我们当前的政策或实践?
疼痛是一种强大的动力变化,特别是当组织等问题造成的高营业额或可怜的调查结果。我们理解为什么这些时刻感觉危机和为什么我们急于立即采取行动。不喜欢。至少不是在回答这三个问题:我们想要不同的什么?为了员工是什么?可以得到我们想要的方式的改变?你会大大提高你的几率创造持久的改变通过定义一个具体的目标,推动员工积极性,并获得一个明确的观点的挑战,未来。
林赛•卡普兰是一个编剧把组织心理学家帮助人力资源和商业领袖脚本改变努力的他们想要的效果。她的新书,聚集效应,基于她的研究和咨询实践。
乔什·莱文是一切企业文化的热情拥护者。他的作者伟大的星期一BookAuthority最好的之一,文化的书籍。