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中国企业培训讲师
裂变式创业模式 |《改革供给侧 转型互联网+》
 
讲师:何万斌 浏览次数:1010
 如何让员工做老板,方式是多种多样的。前面讲的都是特别大的公司。接下来讲一家中小型企业,他们是怎么做的。这家公司名叫芬尼克兹,是广东一家做热泵的企业,他们企业的老板很潇洒,基本上每年有一半的时间,是到各个地方去玩去学习,公司发展还挺不错,2002年成立,目前年营业额已经超过了5个亿,年利润超过2000

如何让员工做老板,方式是多种多样的。前面讲的都是特别大的公司。接下来讲一家中小型企业,他们是怎么做的。这家公司名叫芬尼克兹,是广东一家做热泵的企业,他们企业的老板很潇洒,基本上每年有一半的时间,是到各个地方去玩去学习,公司发展还挺不错,2002年成立,目前年营业额已经超过了5个亿,年利润超过2000万。

这哥们为什么能轻松挣大钱呢?很重要的一个原因,就是他采取了一个很特别的内部创业制度,具体是怎么回事呢?

2004年,公司通过两年多的努力,终于上了正轨,一年能做到两三千万的营业额。但在这个时候,销售总监提出辞职。老板怎么挽留,都无济于事。为什么呢?因为这个销售总监,他自己要做老板,他要复制老板的成功。你给他涨点工资,压根没用。而且,当你那最能干的员工,向你提出离职时,基本上是已经做好准备了,或者给别人承诺了,你这个时候再去挽回,很有可能已经晚了。


当时,这哥们就想到了两个问题。1、自己当初离职要创业,公司再怎么留,也坚决要走。因为,下定决心要做老大。2、如果自己的公司成长起来的员工,那些最优秀最能干的员工,一拨一拨离开,公司*做不大。

所以,与其让他们出去做老板,还不如让他们在自己公司做老板。具体怎么办呢?2005年,公司一个核心部件的供应商,质量不太稳定,于是决定自己生产,核算下来利润也还不错。如果按照原来的思路,成立一个车间研发生产就可以了。但因为营销总监的出走,激发他们改变想法,准备采用内部创业的方式。当时,公司有六个部长级别的高管,本来想让他们每人拿出15万来入股,为此公司还做了分红的承诺,但是要获得员工的信任很不容易。最后,几经周折,本来就对这个项目感兴趣的生产部长,带头投了10万,其它还有一个部长也投了10万,有两个各投了5万,剩下来两个部长死活不肯投。公司两个老板,一个投了20万,一个投了15万。总共65万,到2006年初,就成立了单独的公司。

结果年底,这个项目的投资人每人都实现了百分百的回报。因为有这个项目的示范,当第二个项目需要投100万时,员工推到公司面前的是200万。

这样一发不可收拾,此后几乎每年都会用这样的方式新成立一家公司。

芬尼克兹这家公司的核心产品的热泵,主要是解决泳池恒温的问题。之前一直都是出口国外。到2009年底,公司觉得国内市场空间也很大,于是想通过网上来实现国内销售。原来创业项目,公司产品都是卖给母公司的,只要质量可靠,成本可控,销售是不用愁的。更多像一个大的生产车间。但这个项目,是直接面向市场的,风险和挑战,不可同日而语。


于是芬尼克兹决定继续采用内部创业的方式,来继续操作,同时还发起了一个“如果我是总经理”的创业大赛。有十三个队参加初赛,首轮胜出四家,再从这四家当中选出一家,成立了芬尼电器。

怎么选出来的呢?创业大赛相当于是融资的路演。不是用打分。而是投钱。公司规定三年以上的员工才能有投资权力。每人仅限投1个团队,并且在投的时候还要写上自己的投资额。这个不是乱写的,如果到时候选中的团队胜出了,你是要掏出真金白银的。如果不掏,罚款上一年年收入的20%。2、参赛团队全体成员,自己必须申明自己的投资额度,个人不投资的,不能参赛。3、获得投资额*者获胜。

最后这家总投资1500万元的公司,两个老板投了750万,而创始人团队和公司员工投了750万。总经理说,自己把全部身家都投进去了。当然,创始人团队的收益也是很大的。比如,可能他们按资金的分红权只有10%。但同时,享有15~20%的优先分红权。而且公司规定,每年利润的50%,用来分红。

如此一来,新公司以总经理为首的创始人团队,动力巨大,因为无论是公司的价值增值,还是每年的利润分配当中,都会有很大的一块是属于他们的。与此同时,压力山大,因为无论是要给投资人回报,还是保护自己投入的资金,都是很大的一种责任。而在这样的一种情况下,作为总公司,原来需要采用的各种管控和激励手段,都可以省下来了。当然,为了确保公司是一个整体,会在决策层面给到总公司一定的特别权力。而这样的一种内部创业机制,则被称之为是“裂变式创业”模式。

将员工变成老板或者说合伙人这样一种管理和组织模式的变革,无疑是一种重大进步,因为能更好的实现利益共享、风险共担。但这还不是最*的组织模式。那,最*的组织模式会是什么呢?下一节为你阐述。



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何万斌
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