大流行刺激的遥远和混合动力团队的最大惊喜之一就是它们的生产力。2021年1月的普华永道报告发现，雇主的数量表示，远程工作已经成功了跃升至83％（六个月前的73％）。技术，宽带互联网和准备采用远程工作的团队促进了协作和生产力。而且，许多基于团队的企业能够找到跨多个团队启动和继续项目的方法，甚至遥不可及。
但是，辞职开始。根据您选择的统计信息26％的任何地方到55％的美国员工计划今年辞职。对于拥有大型多学科项目的公司来说，这是令人头疼的。当团队成员（或成员）推出项目时，机构知识，生产力和动力就会丢失。
领导咨询公司GHSMART的校长Sean McKean正在每天实时看到这些情况。他指向一家医疗保健公司的客户，该公司正在监督其公司的“巨大数字化转型”，而领导该项目的人则提出要去另一家公司的报价。“因此，我认为我们在最高的赌注水平上亲眼目睹了它。公司有缓解这些问题的方法非常重要。”他说。这里是主要团队成员离开之前和之后的一些动作：
计划会发生
当您结合关键员工将与墨菲定律一起离开项目的统计概率时，很可能会发生这种情况，这是一家项目管理培训公司的Versatile Company的创始人Eric Verzuh Quips eric eric verzuh，项目管理中的快进MBA（第六版）。“如果您知道墨菲定律，[它]告诉您，您不仅会失去那个人，而且在最糟糕的时间会失去他们。”
他建议，在项目开始时，请确定您将如何捕获信息，以使其广泛使用。当损失发生时，同时通知整个团队因此，您限制了猜测和谣言。此外，考虑一下您将如何使新的和现有的团队成员了解该项目的目的以及如何适合组织目标，以及如何在学科内部和跨学科中分享信息和理解。这样，即使是其他学科的团队成员也可以帮助有人离开时弥合差距。
建立冗余
McKean说，虽然非常强调每个人的时间效率和富有成效，尤其是在一个大项目上，但您还需要在团队中每个关键角色进行交叉训练和备份。这样，您在学科中有一个或两个人知道发生了什么事，可以在需要时加强角色。
此外，要举行会议是一个好主意，团队成员出去，了解更多有关团队成员在其他角色和部门中的角色，Robert D.“探索知识保留策略，以防止基于项目的组织的知识损失，”解决这个问题。“找出其他团队的工作，他们的运行方式。它们如何影响业务？”他说。
如果您是产品开发团队的设计师或工程师，请与营销部门团队成员坐下来，了解更多有关其角色以及如何影响项目的信息。他说，这些积极的知识共享会议可以帮助其他部门共享最佳信息，以使新团队成员启动和运行更快。此外，对每个角色的更好理解可以促进更有效的协作和头脑风暴。
始终是继承计划
麦基恩说，当您交叉训练团队成员时，保持人才板席也很重要。如果您确实有一个高影响力的团队成员离开，有一个候选人准备就绪，可以计划与两个人计划一些重叠和信息共享时间，而不是浪费时间来制定替换的决策。
您还想制定“关于您想要的过渡的真正清晰计划该项目的潜在失败点。”他补充说。等待考虑每个角色的这些关键问题，直到您失去某人将导致生产力的滞后。
创建一个清晰而全面的信息跟踪
Verzuh说，虽然团队变得敏捷而不陷入文书工作很重要，但信息捕获和共享也很重要。您想捕获有关为什么做出决定以及下一步（以及谁对他们负责）的足够信息，您的团队有路线图可以咨询当他们需要回头或向前看。一些最佳实践包括：
- 确定需要一次开会以进行有效信息共享，并与适当的团队成员安排。确定符合议程和出勤的责任。
- 捕获会议笔记，包括做出决定的原因，下一步是什么以及负责执行的原因
- 使用统一的协作工具（例如，松弛，体式，星期一等）清楚地跟踪项目步骤，进度，沟通和结果。
- 建立沟通层次结构，以便团队在可以找到信息的位置有规范。
这似乎是一个简单的过程，但是团队很容易放弃这样的过程，这可能导致失去团队需要有效的关键知识。Verzuh说，团队负责人的工作应该是不断评估风险并采取相应行动以使下一个最好的人排队的工作。
如果需要，请执行分类
McKean建议，如果您是领导团队，并且主要成员宣布他们要离开，请不要尝试自己解决问题。“很多时候，我们会看到的是，尤其是对于高级管理人员而言，他们将世界的所有力量都放在肩上，以及如何自己解决。但是现实是很多人可以帮助他们。”他说。
一种方法是麦基恩所说的“人才弹出”。将人力资源和一组跨职能的同龄人汇总在一起。查看记分卡的角色 - 他们在业务成果和能力方面提供的需要，并就谁最好填补角色进行头脑风暴。他说：“当您将这群人聚集在一起时，您将从同龄人那里得到很多好主意。”他们甚至可能会推荐您从未想过的人。
同样，记录最直接的团队需求和行动，并确定那些可以扮演这些角色的人。在某些情况下，您也许可以雇用临时或自由职业者的帮助来填补空白，直到您使团队再次加速为止。
信任是被忽视的资产
霍顿在他的论文中发现，团队成员可能倾向于向自己保留信息，尤其是如果他们在组织文化中感到某种威胁时。他的发现之一是组织应该努力建立信任文化帮助员工对知识共享感到更舒服。他说，这种信任建设的一部分是使员工具有所有权和赋权感，因此他们觉得自己被重视并做出重要贡献。