您认为哪种技能对工作场所文化和表现具有最大的积极影响？
从我帮助领导者建立问责制文化的几年中，我发现提供反馈信息直接和尊重的是对个人和组织的最大和最直接的积极差异。
与普遍的看法相反，大多数人都希望听到他们如何改善，只要反馈得到很好的交付。遗憾的是，只有26％员工强烈同意他们收到的反馈是有帮助的。这意味着大多数经理人无法提供反馈。鉴于我们正在经历的辞职，这是一个巨大的风险。当管理人员提供反馈不佳时，它会提示五分之四员工开始寻找新工作。
如果您想到自己表现出色的事情，很可能会收到有关表现的反馈，可以帮助您到达现在的位置。大量的研究表明，交付良好的反馈可以提高性能。的确，94％人们同意，纠正反馈会在很好的情况下提高其性能。经理在传递艰难的信息时负担不起它的翼或依靠过时的反馈模型。
当它与肯定联系时，反馈可以成功，因为这是一个可复制的过程。不要让您的员工想知道取悦您的需要。如果您希望您的员工表现高水平，请提供稳定的重申反馈。我们都沉迷于化学多巴胺，当我们受到称赞时，它会在我们的大脑中释放。我们重复我们被称赞的行为，因为我们本能地希望另一种多巴胺受到打击。
此外，如果您未能及时提供反馈，则员工的行为不太可能改变。没有提供反馈将不会改变。而且，您只会继续看到您继续忍受的行为。如果您没有解决有问题的行为，请期望情况会变得更糟，因为员工将经理的沉默视为默契的批准。
当反馈失败时
尽管有反馈的好处，但研究表明，反馈可以伤害性能当交付不佳或以年底审查的形式出现时。年终评论应该是关于审查成功和经验教训的知识，并讨论如何使明年更好。这不应该是在错误中摩擦员工的鼻子，并提供负面反馈，以证明不太可能的加薪是合理的。
反馈通常失败有两个原因：
- 太间接了。为了避免员工的感情，我看到经理们减轻了他们的改进反馈，以至于员工走开以为他们只是受到了称赞，完全忽略了他们的经理试图指出的问题。
- 太苛刻了。当人们感到反馈不尊重时，他们的大脑将其解释为攻击，这会触发战斗或飞行的反应。这关闭了接收者大脑的解决问题部分，他们倾向于积极地挑战反馈，或者显得cho悔，然后悄悄地策划他们的报仇。
提供有用反馈的步骤
这五个步骤将大大提高您直接和尊重传递强硬信息的能力。
- 在给予反馈之前要求反馈。如果提供给人的人们自己从未要求自己寻求反馈，则改进反馈肯定会很糟糕。您必须证明反馈是礼物，否则其他所有人都会质疑您的动机并将其与惩罚联系起来。定期要求反馈可以使您提供道德权力。
- 以a开始问题，不是陈述。经理是评分如果他们在提供他们的观点之前，他们在提供反馈的情况下提供了四倍的有效性。询问有关情况，使他人可以分享您可能不知道的重要事实。
- 分享观察，而不是结论。大多数反馈方法都鼓励经理准备独白。这是反馈失败的第一个原因。反馈是对话。您对事实没有垄断。您所拥有的只是一个观点，因此请确保这样说。
- 要求澄清。您的观点可能不是100％正确的。在说明您要观察到的内容后，请他们的观点将所有事实放在桌子上。如果您在得出结论之前给别人有机会分享其他事实，那么您可能会学到一些改变您的观点的东西。您还将避免得出结论并看起来很愚蠢。
- 专注于改善未来。也许员工会提供有关解释其行为的情况的一些其他信息，这可能是其中的终结。但是，如果您仍然觉得他们可以做其他事情来产生更好的结果，请确认新信息，然后问：“还可以采取什么措施来防止将来发生这种情况？”无论对话如何进行，关键是就你们中的一个或两者都能做出不同以产生更好的结果达成协议。
请遵循其中一些建议，以确保您为您提供工作的反馈，而不是反对您。
迈克尔·蒂姆斯一世是领导力发展顾问，作家和演讲者，专门研究继任计划和创造负责任的文化。他是领导者如何激发问责制。