当我们的学生问领导和管理是一样的,答案是一个响亮的“不!“经理是正式任命,名为员工利用他们的合法权力的职位。领导人可能没有正式的权力,可以找到的各级组织。
一个成功的米资源管理设定目标,并确保他们的团队的工作坚持性能标准,往往是可测量的,而一个领袖定义了一个愿景未来。经理往往是规避风险,确保质量在他们负责的工作是和他们一样好,,可以提供。领导,另一方面,支持他们的追随者认同和制定值集,教练和激励他人采取行动。他们的行为在某种程度上激发他人跟随他们。领导人影响人们,而经理管理工作。
也有明显的差异,我们期望从经理和我们看到的领导人。对管理者来说,工作是一种行为,人们和流程执行。他们分配工具如预算、计划和人员配备模型产生一致的结果。领导,另一方面,将集长期目标并生成一个对齐的能量动员力量实现这些目标。他们激励人们产生变化,最终执行向共同的目标努力。甚至在大流行之前,我们知道员工想觉得他们的工作使他们成长和做出改变。
然而,在一个循环论点,解释很多,当一个个体贡献者提供强大的结果,很喜欢同龄人,和/或显示强大的潜在的领导,他们是通常会促进是。一个经理。这个标题是为了意味着员工的价值和权威。然后,我们告诉经理负责确保工作的一群人(可能是同龄人的前一天)完成。所以,表面上他们知道要做什么,但是如何他们是一个问题。
进一步加剧了情况,2020年,世界远程没有计划。的研究人员灵活的工作安排大流行之前,我们可以说,全球员工2020年没有什么任何专家建议。有没有时间去创建一个过渡计划,通常是没有约定边界建立了雇主或工人,有明显的混乱flex弹性工作时间和空间之间的区别。经理离开了摇摇欲坠的来决定如何控制他们的团队沟通等基本知识和更大的问题确保组织成功所需的工作已经完成。
经理认为他们的工作是监控和支持他们的团队的生产力可能不再看到他们的团队在做什么,或者他们是如何做的。有重大剧变而许多组织致力于建立新的例程,或反复试验,直到事情或人放弃了工作,只是接受。此外,经常为了避免失去更多的人才在大衰退期间,那些玫瑰的场合,公司觉得不能没有可能被提升本身更多的管理角色。
虽然一些公司已经投资了upskill人才,很多人没有。甚至在大流行之前,许多管理者认为他们缺乏必要的培训去做他们的工作和他们仍然缺乏。许多组成自己的规则如何执行基于他们之前已经观察到。在他们自己的方面,经理说他们的团队,他们需要他们努力工作,效率,有效一样,因为人们期望。
经理可能会忘记,让他们自己的地位不可能因为他们管理的成功。突出的人才领导自己的方式脱颖而出,证明他们可以成功的实现自己的目标。新任经理应该记住,下一代的顶尖人才不需要微观管理;他们想要一个领袖,将员工利益与自己的机会和能力发光。他们想要一个经理启用他们执行自己的目的和目标。
使增长,最大限度的接触,甚至培养保留,经理需要的领导人。这里有四个策略来实现这一目标。
识别和接受情况的行为
获得这不仅清晰使您能够带领团队通过任何挑战,但要注意除了逐客令。他们需要你的什么帮助了解你的工作责任改变了为自己,适应新的requirements-both和管理。
对于那些尚不清楚要改变预期之间的遥远,混合,和现场工作,即兴创作不是答案。虽然你可能会感到压力,密切关注你的人,如果你看不到,有人问你吗?如果有些事情已经改变了,你没有被告知,这是一个问题。但是你不需要发明的方式来确保你的人保持专注于工作(例如,繁忙的工作或详细的状态报告)。如果你怀疑你的上司想要这样,问他们。结构和指导是很重要的,但只有细节需要控制小或日常事务。经理,这意味着让结果不言自明,而不是微观管理日常任务或证明你的团队是多忙。
培养积极的异常
工人们想要的机会创新识别选项为自己和他们的工作方式。识别可能存在一个有效和高效的模式工作,然后识别一些模具是用来被打破的,或者至少是弯曲的。而不是管理团队遵循一个计划或预算,鼓励你的团队创造性行为的方式,他们认识到可能改进技术,提高效率,甚至达到一个更好的结果。
如果你的日常流程需要保持不变,记住,在这个世界上,大多数的公司有很少或没有经验与远程或混合工作三年前,没有人是真的东西是如何工作的最好的专家。你从你的团队那里寻求状态更新或是否排练大型演讲,为什么不问问团队为他们的想法做得更好?不是作为工作的一部分,而是为契机,创新和尝试展示信任在的想法。
让你的团队
如果你所有的手指在大坝阻止泄漏,你不能走开做新的或其他重要的事情。许多管理者,尤其是那些新角色,是担心放弃控制,微观管理他们的直接下属。
经理使用任务代表团是一个常见的方法突破其微观管理方式。分配任务,然而,不同于授权的权威。从任务代表团授权管理和领导之间的转变。考虑确定的机会是低风险(开始)组件的总体目标的成就,然后给你的团队成员做出决策的能力。
权力也有责任如果出现错误。让一个团队,因此,不仅分配角色和责任的财富,想让他们主人成功的个人和/或团队。这不仅免费为其他责任经理,但是它还提供了团队成员自治和方向在他们自己的工作,方向最终实现团队的目标。
勇敢
显然你做正确的事情如果你被提升为经理。虽然这可能意味着您的代码是完美的或者你的分析很周详,你尝试一些差异化的机会从你的同行。你花时间学习绳子,精制方法,随后一个机会。为什么停止了?
经理可能规避风险缓解的可能性采取进步或执行偏离轨道,但领导人看到机会和带他们。准备好接受倡议和机会去问“为什么”,做些不同的事情。追随者是受他们的老板。领导人不害怕倾听和行动反馈,使他们的团队来实现一个鼓舞人心的愿景。
管理一个团队太紧导致不成功导致不满和蔑视。在新时期的工作,我们只是不希望或需要更多的管理人员。我们渴望领导人告诉我们去哪里,然后让开。
蒂芙尼丹科是一个南加州大学兼职副教授Bovard学院和美国海岸警卫队少将储备。苏珊·r·本特利大学虽然是一个讲师的管理也是一个组织和领导有效性顾问。