绝大多数美国工人认为，他们可以在没有经理的监督的情况下有效地完成工作，以及在持续的过程中辞职，雇主可能想注意。
在最近的一个民意调查在古德尔（Goodhire）进行的3000名美国工人中，有83％的受访者表示，他们可以在没有经理的情况下完成工作。这一数字增加到金融和保险专业人员的89％，医护人员的88％，招待，科学和技术角色的人数增加了87％。除此之外，有84％的受访者表示可以完成经理的工作，而82％的受访者表示，由于不好的经理，他们会考虑辞职。
Goodhire首席执行官Mike Grossman说：“人们通常将成为经理与微观管理人员相当，我认为这不是最好的管理方式。”“人们在没有微观管理的情况下会尽力而为，在许多情况下，他们不需要那么多的监督。”
格罗斯曼说，对管理者的广泛共享情绪可以追溯到两个主要原因：他们的选择方式以及如何接受培训（或未经培训）。
“People are sort of self-taught when it comes to being a manager in many cases, so it’s not surprising that they would replicate behaviors that have been modeled for them in other organizations, and often those aren’t the best practices,” he says. “The other reason is that probably a lot of people got promoted into management positions because they were very self-interested—they have been pursuing their own goals and ambitions—so it rewards folks who may not be as empathetic.”
根据2018年学习韦斯特蒙罗（Westmonroe），有34％的经理没有接受特定经理的培训。那些监督一两个人的人增加到59％，而监督三到五人的人数增加了41％。此外，所有经理中有43％的经理在工作的第一年没有接受特定的管理培训。
善解人意的经理想要
尽管经理经常被提升为对其工作绩效的认可，但个人成就很少是管理能力的强烈指标。近年来，尤其是在大流行期间，人们对表现出同情作为经理的重要性有了更广泛的认识。根据最近的学习由EY Consulting进行的，有90％的美国工人将同情心的领导与更高的工作满意度等同起来，有88％的人表示这建立了员工的忠诚度，而79％的人同意它可以减少营业额。
格罗斯曼说：“最好的经理是真正关心与他们合作的人以及向他们报告的人。”“这不仅仅是唇部服务，而不仅仅是修辞；他们实际上关心人民，多么幸福，对他们的职业发展，并投入时间和精力来帮助团队中的人们。”
根据最近的另一个民意调查，但是，这是由加特纳（Gartner）进行的，只有47％的经理认为他们准备以同理心为领导。
“We’re going from someone who manages the tasks of their employees to someone who has to be almost like a social worker or school counselor to support their employees as they confront challenges, both at work and in their personal lives,” says Brian Kropp, chief of research for Gartner’s HR practice. “If you don’t want your employees talking to you about their personal situations, their personal needs, and if you’re not going to be there to support them, odds are you shouldn’t be a manager.”
员工现在向同事而不是管理者寻求帮助
Kropp补充说，传统上，管理人员是因为他们已经掌握了一项特定的工作，并被分配给其他人完成这些相同的任务。然而，随着时间的流逝，他说经理的责任以及向他们报告的工人的数量飙升，这使得提供动手协助变得更加困难。根据Gartner调查，有70％的中型人力资源领导人表示，经理人的责任不知所措。
他说：“当您现在比较大约15年前时，平均经理的控制跨度增加了约70％，因此平均经理的直接报告比以往任何时候都要多。”“当我是众多试图与我的经理取得联系的人之一时，这使那个经理更难为我找到时间。”
结果，Kropp说，员工正在向同事寻求传统经理寻求的帮助和建议。他说：“员工觉得他们的经理对日常工作的了解少于同伴和同事，因此员工更有可能求助于同事来获得有关如何完成工作的建议和指导。”“您将所有这些都放在一起，这创造了一个环境，在这个环境中，普通员工从同伴关系中获得的价值比他们的管理关系更多。”
管理人员是工作场所毒性的关键驱动力
不仅管理人员成为直接报告的资源，他们也是毒性的主要来源在办公的地方。根据最近的学习由Culturex进行的，有毒的企业文化是员工流失的第一大原因，是雇员离开的可能性比薪酬高出10倍以上。“领导者在塑造有毒培养物，特别是有毒的微文化方面发挥了不成比例的作用，” Culturex联合创始人查尔斯·萨尔（Charles Sull）说。
根据苏尔的说法，有毒文化通常接受甚至促进不尊重的行为，歧视和不平等。他说，有毒文化的影响可能对业务绩效有害，但在引起员工倦怠，抑郁甚至自杀方面具有更大的作用。
Sull解释说，有毒文化很少在大型组织中普遍传播。他们更经常出现在特定的团队或组织中，他称之为“微文化”。他补充说，经理通常是这些微文化中最大的毒性来源。他说：“领导力在文化中具有如此重要的作用，以至于不可能解散他们。”
技术正在选择经理人的猜测工作
我们选择经理，对他们的期望的提高以及他们对创建有毒工作环境的巨大影响的过程可以解释为什么这么多工人认为他们可以在没有主管的情况下有效地完成工作。这些趋势还激发了一些组织采取不同的方法来选择和评估经理。
Sull说：“我们在大数据和数据分析方面取得了突破，使您可以对领导者展示的特征更加系统，准确地了解，然后在做出绩效决策时考虑这些特征。”
他解释说，组织传统上收集了有关其经理的员工反馈，但是这些评论产生的数据量通常太大了，无法有效利用。
他说：“像预测性建模这样的技术使人们更容易理解大多数大型组织已经拥有的数据宝库。”他补充说，这样的工具可以大大恢复对经理的信仰。“我在这个领域工作，所以也许我有点偏见，但这是非常有前途的技术，我亲眼目睹了这对于做出参与决策可能非常有影响力。”