为了德赢提款快速公司s明天系列的形状，我们要求企业领导者分享他们对19日时代如何改变其行业的内在观点。这是在新世界秩序中丢失的东西，也是可以获得的东西。
约翰教堂是General Mills的首席供应链官，包括Cheerios，Pillsbury，Betty Crocker，Progresso，Häagen-Dazs等品牌的母公司。
我们始终在General Mills优先考虑人体安全和食品安全，但是Covid已经对我们进行了以前的测试。随着中国开始接触到这一点，我们开始了解政府的要求，我们在这里成为了早期采用者，例如温度检查，面具使用，社会距离。在疾病预防控制中心说我们应该学到的足够多，并且知道采取这些预防措施不会受到伤害，我们就有秩序的口罩和温度计。
食品行业并没有快速移动。随着事情的进出，类别发生了摇摆和变化，但在很大程度上是可以预见的。您看不到的是政府将他们的员工锁在，企业关闭，整个国家都在家工作。最终会绘制出令人难以置信的需求转变，以至于您无法计划。
那些曾经在旅途中吃早餐的人，在工作或学校里吃午餐 - 他们在家里吃饭。您不会为此而建。以前每月要做的事情每天开始发生。我们必须构建新的工具，新仪式和新过程，以便将过去非常可预测的业务导航到有时会在一个小时之前改变的[一个]。人们开始加载货架稳定的东西，他们可以依靠。我们的汤业务急剧上升，老埃尔帕索，皮尔斯伯里面团，贝蒂·克罗克，甚至是金牌面粉也是如此。有300％的需求激增。我们很快耗尽了库存。在持续的基础上，我们类别的需求激增一直是10-30％的增量业务。
您无法建立那么多额外的能力。因此，我们做的第一件事就是简化。我们曾经库存90个进度汤。我们看了看它，并说：“我们可能会更有效，每天制作更多案例，如果我们只做50个Skus，就会养活更多的人。”我们简化了投资组合，这使他们能够相应地提高生产。在美国大流行的前三个月中，我们在制造厂的病例比流行前的病例多10-15％。随着时间的流逝，我们不得不带来额外的容量，因为您不会在食品业务中建立供应链来旋转的供应链，而不再有30％的人会突然加入人口。
通用米尔斯的首席供应链官约翰教堂我们以为我们正在马拉松比赛中，然后结果我们在铁人中。”
在我们的制造工厂，我们一直在行事，好像我们仍然处于第一波状态。我们预计像专家一样的第二波浪潮，因此我们不想脱离汽油或放松程序。恐慌购买后，我们在大多数类别中都有强劲的需求。真正未知的是，这将持续多长时间？前几天，我打了电话，说：“我们以为我们正在马拉松比赛中，然后原来我们就在一个铁人赛中，我们可能不得不加倍。”
马修·普特曼（Matthew Putman）是一家使用AI，自动化和成像来改善制造业的技术公司Nanotronics的联合创始人兼首席执行官。该技术用于全球工厂，例如电子，医疗保健和航空航天。
纳米司法机构结合了制造自己的东西并与其他公司合作。这个想法是使用最新的人工智能改善工厂流程。我们使客户能够以更快的迭代和设计生产产品，并提高其产量，所有这些最终都会降低成本。因此，如果您希望工厂的产量更好，或者希望它消耗的能量更少，我们将AI放在工厂的地板上。有时，它会引导人类在工厂的地板上，或者有时会与工厂机器人互动，这些机器人会实时更改以使产品变得更好。
纳米人联合创始人兼首席执行官马修·普特曼（Matthew Putman）例如，如果有疫苗的种族，那么了解如何提高基因组测序的产量非常重要。”
Covid-19制作了我们多年来一直在进行的许多项目。例如，如果有疫苗的种族，那么了解如何提高基因组测序的产量非常重要。我们必须更快地生产我们的设备，并更快地与客户合作。我们与顾客合作，这些顾客制作的紫外线可以在环境房间内工作，而不会损害您的皮肤。我们与制作N95口罩的公司合作。我们可以使用AI来提高产量并采取自我校正的动作，并采取过去将非常昂贵的东西使它们变得更便宜。因此，我们一直专注于这些类型的客户和这些产品。我们还创办了一个子公司，正在制造BiPAP设备，这些设备是廉价，无创的通风设备，供世界各地使用。我从来没有想到我们是一家大流行的响应公司，但其中很多是因为智能工厂可以迅速扩展和创造人们需要的产品。
斯科特·坦南（Scott Tannen）是直接面向消费者的床上用品公司Boll＆Branch的创始人兼首席执行官。它的产品都是有机的，它是该类别中第一家获得美国公平贸易认证的公司。
Covid使消费者思考自己的房屋更多。因此需求根本没有放慢。它增加了。在早期，人们引起了很多关注，因为我们来自发展中国家的地区，从人类健康和安全角度开始挑战的地区，我们与成千上万的工人建立了工厂，这些工人完全依赖Boll＆为他们谋生的分支。我们想做的第一件事是确保我们让他们感到安全。我们开始尽早为商品支付，因为我们希望在印度采购大多数产品的印度，将会关闭。
Boll＆Branch创始人兼首席执行官Scott Tannen有了我们的道德标准，我们可以使用世界上少数工厂。幸运的是，我们已经完成了应急计划。”
我们必须考虑各种关闭和限制的时机。印度的案件相对于美国的案件增加速度较慢，因此在美国，我们将生产量升起，以确保是否停产，我们没有切断我们的供应链。对于我们的海外行动，实际上，由于Covid的结果，我们实际上必须在区域内多样化。我们已经在葡萄牙，土耳其，巴基斯坦和其他国家开展了董事会制造。有了我们的道德标准，我们可以使用世界上少数工厂。幸运的是，我们已经完成了应急计划，我们知道[我们可以开始使用的替代位置]并开始审核它们并确保它们符合我们的标准。
印度关闭了六个星期。我们早在2月就一直在计划，我们可以看到一些供应链中断。因此，我们开始与供应商倾斜，并将它们升至今年年初的全速度假级生产。We were able to take the inventory risk with the assumption that one of two things was going to happen: If we have more inventory on hand and we don’t experience a shutdown, that’s a huge advantage for us, and if we do have a shutdown, we’re in a position where we can still service our customers. [When shutdowns did happen], we didn’t have a single order we couldn’t fulfill. Now all of our factories are now online and we’ve onboarded a number of suppliers in new regions, which gives us the capability that if we see a phase 2 shutdown, the team really understands how to shift and move things.
当大多数人考虑直接面向消费者的品牌时，他们会考虑大型营销功能和拐角处的供应链人。我们是绝对的倒数。
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